Thứ Sáu, 12 tháng 8, 2011

10 cách để thoát khỏi nợ nần

Tiết kiệm 10% thu nhập mỗi tháng không đủ để bạn trả nợ. Hãy thực hiện các biện pháp quyết liệt hơn nữa, lớn hơn nữa. Dưới đây là 10 gợi ý của chuyên trang tài chính thestreet.


1. Đổi nhà nhỏ hơn

Thay vì mua căn nhà to nhất bạn có thể trả được, hãy sống ở căn nhà nhỏ hơn mà bạn có thể tìm được. Hãy bán căn nhà mà bạn đang ở và mua căn nhỏ bằng nửa như thế hoặc thậm chí nhỏ hơn. Cố tìm kiếm căn nhà nhỏ nhất mà bạn có thể sống được. Mặc dù không dễ dàng để sống trong nhà nhỏ khi mọi người xung quanh đều sống ở nhà to, nhưng tài chính của bạn sẽ khỏe hơn và bạn sẽ không phải rơi vào tình cảnh chật vật trả tiền giống như họ.

2. Tiết kiệm 50% thu nhập trở lên

Người ta thường đề nghị tiết kiệm 10% thu nhập, nhưng bạn có thể làm tốt hơn thế. Hãy đặt mục tiêu từ 50% trở lên. Với một chút nỗ lực, ai cũng có thể tiết kiệm 10% số tiền họ làm ra, nhưng sẽ phải có kỷ luật thép và cố gắng mới có thể để dành được 50%. Bằng cách này, bạn sẽ đảm bảo rằng mình không gặp bất cứ vấn đề tài chính nào và có thể về hưu sớm hơn nhiều so với các đồng nghiệp.

3. Giảm tối thiểu các đồ dùng, thiết bị

Hãy nghĩ về điều này trong một giây: 30 năm nữa bạn sẽ không có Apple, ipod, điện thoại di động, máy tính, đầu đĩa DVD và rất nhiều vật dụng khác mà tưởng như "thiết yếu" ngày nay. Hãy từ bỏ những chiếc tivi màn hình phẳng cỡ lớn và các thứ tương tự như thế. Bạn có thể đọc tin từ một tờ báo trong thư viện địa phương, nơi bạn cũng có thể check mail hoặc sử dụng máy tính.
Nó không chỉ giúp bạn tiết kiệm hàng trăm đôla mỗi tháng cho các món đồ ấy, mà còn tiết kiệm hàng nghìn đô chi phí mua ban đầu. Tất nhiên rất nhiều trong các thiết bị ấy tạo sự tiện nghi, nhưng thực tế là hoàn toàn có thể sống mà không cần chúng.

4. Bán chiếc xe của bạn

Sự thực là bạn không thật cần đến xe hơi. Tất nhiên có nó sẽ thuận tiện hơn nhiều là không, nhưng bạn vẫn có thể sống mà không cần đến xế hộp. Bạn hãy học cách yêu các phương tiện công cộng. Trong trường hợp thật cần xe, hãy thuê một chiếc. Không những bạn sẽ không phải mất tiền mua xe, trả phí xăng dầu, sửa chữa, bảo hiểm, phí gửi xe..., việc di chuyển bằng phương tiện cũng làm bạn mảnh mai hơn, trong khi lại làm đầy ví cho bạn.

5. Chỉ mua những món đồ đã qua sử dụng

Mới thì đẹp đấy, nhưng có rất ít đồ dùng mà bạn thật sự cần mua mới. Hãy học cách mua mọi thứ mà bạn muốn là đồ second hand, hoặc không mua. Điều này sẽ giúp bạn giảm việc chi tiêu hơn 50% hoặc hơn thế.

6. Mua một, cho ba

Bạn biết rõ mình có quá nhiều món đồ trong phòng riêng cũng như các gác xép. Vì thế, nếu thực sự muốn mua một món đồ gì đó, hãy cho, tặng, bán hoặc vứt bỏ 3 món khác. Chẳng hạn, nếu bạn muốn mua một cái áo sơ mi mới, giày mới hoặc sách mới, hãy bỏ bớt 3 món cũ đi. Bằng cách này, bạn sẽ nhận ra mình đã có quá đủ rồi, và bạn sẽ chỉ mua những món thật cần thiết thôi, tránh tham gia vào nhóm 80% mọi người mua nhưng không sử dụng lâu dài.

7. Biến các ngày lễ lớn thành kỳ nghỉ không tiêu tiền

Thay vì ăn tiêu xả láng trong các kỳ nghỉ, hãy quay trở lại ý nghĩa thực của các kỳ nghỉ đó, và sẽ thấy bạn chẳng có lý do phải tiêu tiền. Điều này không dễ dàng và gia đình, bạn bè có thể không hiểu, nhưng nó không những giúp bạn để dành được tiền, mà bạn còn bớt căng thẳng hơn trong khi lại dành nhiều thời gian hơn để thưởng thức ý nghĩa của kỳ nghỉ.

8. Đừng ăn ngoài

Cả bữa sáng, bữa trưa và bữa tối đều nên được làm ở nhà bạn. Không có ngoại lệ cho việc đi uống cà phê hay bữa ăn nhẹ. Mặc dù việc này không dễ, nhưng kết quả ấn tượng sẽ cải thiện sức khỏe và ví tiền của bạn.

9. Đừng bỏ tiền cho những trò giải trí

Có vẻ khó đấy, khi bạn nhịn mồm nhịn miệng trong khoản giải trí này. Nhưng thực tế là có rất nhiều cơ hội để bạn có thể thư giãn mà không mất tiền, như đi dạo, đạp xe trong công viên.

10. Tự kinh doanh riêng

Làm thêm sau khi đã làm việc ở công ty là điều mà hầu hết mọi người không thấy dễ dàng, nhưng đó là cách tuyệt vời để cải thiện tài chính. Nó có nghĩa là 8 tiếng bạn làm ở công sở, và 8 tiếng cho việc kinh doanh của mình. Cần có thời gian và lòng kiên nhẫn để bắt đầu công việc riêng, vì thế hãy làm thứ mà bạn thích. 



SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Vnexpress)

Khởi sự một thương hiệu mạnh: Cần và đủ

Thương hiệu là một khái niệm vô hình nhưng giá trị mang lại cho doanh nghiệp lại không hề nhỏ. Vậy mà rất ít doanh nghiệp chú trọng xây dựng thương hiệu, ngoại trừ các tập đoàn kinh tế hay các doanh nghiệp mạnh. Nguyên nhân là do thiếu kinh phí, nguồn nhân lực hay vì lý do nào khác? 


Nhận thức - thực tế

Thông thường, khi thành lập doanh nghiệp (DN), chủ DN phải chuẩn bị rất nhiều thứ, từ hoạch định chiến lược lâu dài, định hướng hoạt động cho DN trong tương lai đến xây dựng và chuẩn bị một nguồn tài chính tương đối ổn định.
Nhưng đó là lý thuyết, còn trên thực tế các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam vẫn chưa làm được điều này. Mặc dù các DN cũng lập kế hoạch xây dựng thương hiệu, nhưng DN thành công chỉ đếm được trên đầu ngón tay.
Nói như ông Trần Anh Tuấn, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ kinh doanh chuyên nghiệp, sở dĩ các DN Việt Nam dễ thất bại trong việc xây dựng thương hiệu là do họ chưa gắn kết được cái vô hình và cái hữu hình. Có hai khía cạnh gắn với thương hiệu, đó là tâm lý và trải nghiệm.
Trải nghiệm về một thương hiệu là tổng hợp tất cả những gì người tiêu dùng cảm nhận được khi tiếp xúc với sản phẩm mang thương hiệu đó. Còn về khía cạnh tâm lý, hình ảnh của một thương hiệu là biểu tượng được tạo ra trong tâm trí người tiêu dùng và gợi lên tất cả những thông tin gắn với sản phẩm hoặc dịch vụ mang thương hiệu đó.
Đa phần thương hiệu mà các DN xây dựng đều thiếu phần cảm xúc, cứng nhắc và gần như không tránh khỏi đi vào lối mòn do thiếu tính sáng tạo. Có thể ví von DN cũng giống như một con người mà thương hiệu là phần hồn và DN là phần xác.
Theo ông Tuấn, các DN có thể kể vanh vách những mặt hàng mình sản xuất, phân khúc thị trường, đối tượng khách hàng, nhưng rất ít DN định nghĩa được phạm vi cạnh tranh của mình. Do đó, nhiều DN có thể tuyên bố là đã có thương hiệu trên thị trường nội địa, nhưng vấn đề là thương hiệu đó đã thật sự mạnh chưa?
Ông Lý Ngọc Chung, Giám đốc Công ty TNHH Cao su Thiên An, cho biết, việc định vị thương hiệu rất có lợi cho DN, thế nhưng ngay chính Thiên An cũng chưa hề xây dựng website để tự giới thiệu với khách hàng, mặc dù DN có thâm niên hoạt động đã gần 16 năm.
Ông Chung tự hào: “Với lượng khách hàng hiện tại chúng tôi còn cung cấp không kịp, nên việc xây dựng website hay phát triển các kênh tiếp thị là không cần thiết”. Có thể nói, trường hợp của Thiên An là quá thuận lợi, thế nhưng không phải DN nào cũng may mắn như vậy.
Thể hiện cho khách hàng biết được DN kinh doanh gì (mô tả theo chức năng sản phẩm hay hoạt động của công ty), hướng đến đối tượng nào, mục tiêu của DN... là những điểm mạnh của thương hiệu.
Tên DN, slogan, màu sắc và kiểu chữ của logo... khiến khách hàng liên tưởng đến lĩnh vực hoạt động của DN cũng là yếu tố đem lại thành công cho DN.
Tuy nhiên, suy nghĩ lệch lạc khi xây dựng thương hiệu đôi khi dẫn đến cái nhìn không mấy thiện cảm. Một ví dụ điển hình là Công ty TNHH Ái Ân ở thôn 2, xã Thủy Dương, huyện Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên - Huế, tên gọi khá mỹ miều nhưng lại hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng hóa bằng ô tô, thi công san lấp mặt bằng.
Theo ông Tuấn, đôi khi các chủ DN đặt tên công ty theo cảm tính hay sở thích cá nhân, thế nên vô hình trung đã làm mất đi lợi thế quảng bá thương hiệu.

Nhỏ vẫn có thể mạnh

Thương hiệu được nhận biết rộng rãi cũng đồng nghĩa DN đã khẳng định được vị thế trên thị trường. Và đến khi thu hút được đông đảo người tiêu dùng thì DN có thể thực hiện nhượng quyền thương hiệu. Việc này đã rất phổ biến ở nước ngoài, nhưng đối với các DN Việt Nam thì còn khá mới mẻ.
Khi được yêu cầu nói về thương hiệu của DN mình thì đa phần DNNVV Việt Nam đều ấp úng, hay chỉ giới thiệu một cách sơ sài. Ngay cả những DN đã xây dựng được thương hiệu, sự thành công cũng chỉ dừng lại ở câu slogan.
Theo diễn giả Francis Hùng, cố vấn chiến lược kinh doanh, căn “bệnh” chung mà các DN Việt Nam thường mắc phải là tập trung chi tiền cho khâu quảng cáo quá nhiều, mà không nhận thấy các khâu khác (chẳng hạn như truyền thông nội bộ, truyền thông tiếp thị...) cũng quan trọng không kém, dẫn đến kết quả quảng bá thương hiệu không như mong muốn.
Đôi khi các DN còn phải tiến hành đo độ trung thành của khách hàng, việc này cũng giúp DN rất nhiều trong việc xây dựng thương hiệu.
Đến nay vẫn chưa có một công thức cụ thể cho việc xây dựng thương hiệu, nhưng theo ông Tuấn, chỉ gồm bốn bước cơ bản: Xây dựng lực lượng thương hiệu bao gồm ý tưởng và nội dung độc đáo, bước này càng được đầu tư nhiều thì càng tiết kiệm chi phí, mang lại nhiều lợi ích cho DN sau này.
Kế đến là Chuyển tải lời hứa thương hiệu, còn được gọi là thị trường truyền thông sáng tạo; tiếp theo là Thực hiện lời hứa từ những trải nghiệm nhất quán và cuối cùng là Định giá thực hiện lời hứa thương hiệu.
Phải xây dựng bằng được cốt lõi của thương hiệu. DN được cho là thành công trong việc xây dựng thương hiệu khi thể hiện được chiến lược và ước mơ của DN thông qua logo và tên gọi.
DN cũng phải biết chọn lọc những lợi ích thương hiệu muốn hướng tới, chỉ nên chọn từ 1 - 2 vấn đề quan trọng, tránh ôm đồm quá nhiều thông điệp. Điều này sẽ tạo nên điểm khác biệt cho sản phẩm của DN.
“Hãy là một con cá lớn trong cái ao nhỏ hơn là làm con cá nhỏ trong cái ao lớn”, đó là thông điệp mà các diễn giả tại hội thảo “Khởi sự một thương hiệu mạnh” gửi đến các DNNVV Việt Nam.




SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo DNSG)

Hành trình 10 năm khởi nghiệp của tôi

32 tuổi tuy còn nhiều khó khăn nhưng tôi đã chuẩn bị bảo vệ luận văn thạc sĩ, mua được nhà làm văn phòng công ty, thiết bị máy móc để hoạt động. Công ty đã chứng minh được mình trên thương trường với 40 nhân viên. 

Tháng 10 năm 2000 lúc đó 21 tuổi, tôi cầm tấm bằng tốt nghiệp ngành quản lý đất đai Đại học nông nghiệp I Hà Nội đang không biết đi đâu về đâu. Nhờ mối quan hệ của bố tôi nhờ một người anh xin việc tại Vĩnh Long vậy là hai bố con quyết định Nam tiến.
Miền Tây năm 2000 đang mùa nước lũ, trên xe từ thành phố Hồ Chí Minh về Vĩnh Long thấy mênh mông nước bố có nói với tôi một câu rằng: “Bố thả con ra đời vào thời điểm này cũng như bố ngồi trên bờ cho con tập bơi. Nếu bơi được thì sống tốt, chỉ khi gần chết đuối bố mới cứu”. Và câu nói này đã đi cùng tôi đến ngày hôm nay.
Đến Vĩnh Long họ nói phải chờ một tháng sau mới có thể bố trí công việc. Bạn nghĩ xem tuổi trẻ, mới ra trường nằm chơi chờ mấy tháng để có việc làm thì sẽ như thế nào? Vậy là tôi lại nhờ người anh xin việc bất kỳ nơi đâu miễn là có việc làm. Bố tôi để lại cho tôi 500.000 đồng và trở về quê vì bố cũng hết phép sau đó tôi xin được việc làm tại một tỉnh khác lúc đó đang thiếu người.
Tôi đến làm ở Trung tâm thông tin lưu trữ và kỹ thuật địa chính, một trung tâm mới thành lập và những ngày đầu tiên chưa được làm bất cứ một việc gì. Lúc đó phòng có hai máy tính dùng để trích lục bản đồ địa chính. Hễ thấy không có người làm là tôi vào làm thử liền bị nhắc nhở là không được phân công thì không được đụng đến. Tôi hiểu ra một điều việc không phải của mình thì không nên làm.
Kiến thức của một sinh viên mới ra trường hổng rất nhiều. Tôi gần như phải bắt đầu từ đầu với con số 0 tròn trĩnh. Không tiền, không gia đình, không biết máy tính, không biết máy đo và không có quan hệ... tôi bắt đầu phải học không phải học từ trường lớp và từ trường đời. Các bạn biết không để nắm bắt được công nghệ tôi đã phải có 3 tháng thức gần nguyên đêm để học lỏm đồng nghiệp.
Khi đó tôi được phân công vào tổ đo đạc bản đồ địa chính tại địa phương, đây là công trình đo đạc bản đồ địa chính gần như đầu tiên của trung tâm. Trong tổ đo thì có một người đo được, một người vẽ trên máy tính được, vậy là tôi phải học. Ban ngày thì nhìn người đo để khi nghỉ trưa mình lại lấy máy ra đo và tự tìm hiểu. Ban đêm khi người vẽ làm tôi không đi chơi mà ngồi nhìn người vẽ thường là đến 11h đêm và khi người vẽ đi ngủ tôi lại ngồi làm giống như anh ta làm sai thì làm lại đến sáng và sau 3 tháng công trình xong thì tôi cũng nắm được toàn bộ quy trình và công nghệ đo đạc địa chính.
Cuối năm 2001 tôi đã là nhân viên làm được việc trong trung tâm và được giao phụ trách công tác đo đạc địa chính trong phòng. Do lĩnh vực này mới nên trung tâm có mức khoán khá cao nên tôi cũng kiếm được nhiều tiền (khoảng 3.000.000 đồng/tháng) trong khi những người khác trên sở thì lương khoảng (400.000 đồng/tháng). Nhưng tôi cũng không giữ tiền mà lấy đó để dùng làm phương tiện quan hệ và tôi phát hiện ra rất nhiều công ty tư vấn về xây dựng cần người khảo sát.
Giữa năm 2002 do quy mô lớn lên nên tôi không còn được đi đo đạc trực tiếp mà chuyển về phòng để phụ trách chung lĩnh vực này và ăn lương gián tiếp (khoảng 400.000 đồng/tháng) nhưng tôi lại có nhiều thời gian hơn. Và tôi quyết định phải mua máy đo nhưng lại không có tiền vì bao nhiêu tiền tôi đã đổ vào quan hệ hết rồi nhưng cũng rất may mắn có một đơn vị bán máy nhận công trình ở tỉnh và tôi liên hệ nhận lại với giá rẻ mạt (bằng 1/5 giá họ ký hợp đồng) nhưng có điều kiện là họ sẽ bán cho tôi một máy đo với giá 65.000.000 đồng cho nợ 40.000.000 đồng và 25.000.000 trừ vào tiền đo.
Nếu công việc tiến triển bình thường thì chắc tôi cũng vừa có địa vị, vừa có kinh tế vì lúc đó cứ mỗi tuần thứ 7, chủ nhật đi đo tôi cũng kiếm được 1 đến 2 triệu đồng. Tuy nhiên khi thấy mình làm được, rất nhiều người ganh tỵ và các cuộc họp tại cơ quan lúc nào cũng nói tôi là không quan tâm nhiều đến công việc cơ quan chỉ quan tâm đến việc ngoài. Nhưng thực ra mọi nhiệm vụ được giao tôi đều hoàn thành và cũng được giao rất nhiều việc.
Giữa năm 2003 cơ quan sắp xếp tôi lên phó phòng. Tuy nhiên do cục bộ địa phương hoặc có kẻ ngáng chân mà trình 3 lần vẫn không được cấp trên đồng ý và tôi bắt đầu tìm hiểu cơ cấu nhà nước và chính quyền và tôi buộc phải đi đến lựa chọn ra ngoài hẳn hoặc tiếp tục. Tôi đã quyết định ra ngoài.
Cuối năm 2003 tôi xin nghỉ việc nhà nước ra ngoài với thiết bị đo đạc sẵn có và đi làm cho các công ty tư vấn xây dựng với tư cách độc lập, nhận khoán của họ chứ không hưởng lương, không bảo hiểm … Được 2 năm tôi lại thấy những bất cập là do có những công trình tôi đi quan hệ nhận việc trực tiếp từ chủ đầu tư và nhờ những đơn vị tư vấn mình có quan hệ ký nhưng họ thu quá nhiều đến 45% nên tôi tính đến hướng thành lập công ty.
Tuy đã không làm trong lĩnh vực địa chính nhưng tôi vẫn rất quan tâm nhiều đến nó. Cuối năm 2004 Bộ tài nguyên môi trường có mở rộng cho các công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh vực địa chính vậy là tôi mở công ty và xin giấy phép hoạt động, làm các công việc như cơ quan cũ tôi làm.
Khi mở công ty tôi nhờ mẹ vay cho tôi 70.000.000 đồng và chị gái tôi góp cho tôi 85.000.000 đồng và tôi có vốn để tuyển người và hoạt động nhưng lại bị vướng vào sự làm khó của cơ quan công quyền. Các bạn biết không có những công trình tôi ký trực tiếp với chủ đầu tư họ bắt tôi kêu chủ đầu tư chuyển hợp đồng ký với họ và họ ký lại với tôi đương nhiên tôi mất đi một khoản tiền. Tôi bắt đầu bị thua lỗ do sự làm khó của cơ quan công quyền sở tại và phải tìm hướng đi mới.
Năm 2006 tôi bắt đầu nhận được việc ở Đăk Nông do một người anh cùng trường giúp ký lại việc mà cơ quan anh ấy làm không hết và quyết định vay ngân hàng 200.000.000 đồng để đầu tư vào mỏ cát. Tuy nhiên do không trực tiếp quản lý được nên mỏ cát này làm tôi mất 100.000.000 đồng.
Từ những công trình đầu tay do mở rộng quan hệ tôi có rất nhiều công trình ở Đăk Lăk và Đăk Nông nên tôi gần như đã ở hẳn Tây Nguyên để điều hành công việc, mọi công việc tôi tạm gác lại chỉ để một kế toán ở nhà. Năm 2008 nhận thấy khá bất tiện trong vấn đề làm ở một tỉnh nhưng đóng thuế ở một tỉnh khác cũng có nhiều bất tiện nên tôi đã chuyển hẳn công ty lên Đăk Lăk để tiện quản lý và hoạt động.
Đến nay với 32 tuổi tuy còn nhiều khó khăn và nợ cũng còn nhiều nhưng tôi đã chuẩn bị bảo vệ luận văn thạc sĩ, mua được nhà làm văn phòng công ty (khoảng 3 tỷ ), Thiết bị máy móc để hoạt động (khoảng 2 tỷ) các đối tác còn nợ tôi (khoảng 9 tỷ ) trừ đi nợ ( 4 tỷ) tôi vẫn còn có số dư khoảng 10 tỷ và một công ty đã chứng minh được mình trên thương trường với 40 nhân viên. Cùng đó tôi đã giúp anh trai tôi mở một công ty ở Thanh Hóa đang dần đi vào ổn định.
Bài học rút ra là: Chịu khó học hỏi + nhiệt tình trong công việc + Quan hệ tốt + May mắn + Thất bại + Sự giúp đỡ của người thân thì có thể từ tay trắng mình làm nên được sự nghiệp tuy thời gian có dài hơn những người xuất phát điểm tốt hơn.




SÁCH DOANH TRÍ's Blog

(Theo Vnexpress)

Bài học thành công từ ông trùm "kim cương xanh"

Blue Diamond Growers đã sớm dẫn đầu trong cuộc đua thâm nhập thị trường. Trong danh sách top 110 doanh nghiệp kinh doanh hạnh nhân ở Hoa Kỳ, tập đoàn này lớn gấp 6 lần công ty đứng ở vị trí thứ 2. 

Xin giới thiệu Blue Diamond Growers và bài học về sự nghiệp toàn cầu hoá của nền nông nghiệp Hoa Kỳ.
Blue Diamond Growers: ông trùm hạnh nhân
Từ trước tới nay, nước Mỹ luôn làm tốt vai trò vựa lương thực chủ đạo của thế giới. Nông sản như lúa mì, ngô, bông, đậu nành chiếm khoảng 9-10% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm của cả nước; tổng sản lượng thu hoạch của các nông trại đang trên đà tăng mạnh - thêm 1,5% mỗi năm kể từ sau Thế chiến II, phần lớn do năng suất liên tục được cải thiện đáng kể.
Sự gia tăng dân số thế giới kéo theo nhu cầu lương thực lên cao càng khuyến khích tăng trưởng xuất khẩu ngạch hàng này.
Những sản phẩm chất lượng cao cấp như quả hạnh đang đóng vai trò không thể thiếu trong công cuộc mở rộng quy mô xuất khẩu nông sản của Hoa Kỳ.
Hiện nay, chỉ riêng California đã sản xuất tới gần 80% số lượng hạnh của cả thế giới, trong đó lượng dành cho xuất khẩu chiếm khoảng 70%. Đây cũng chính là mặt hàng xuất khẩu chủ đạo của nước Mỹ, với tỉ trọng không chỉ vượt xa các loại hạt khác như hạt óc chó, hồ trăn, mà còn hơn cả nhóm hàng vốn là thế mạnh như rượu và các sản phẩm bơ sữa.
Riêng trong 10 năm trở lại đây, sản lượng thu hoạch ở California đã tăng hơn gấp đôi, từ hơn 300 tấn năm 2000 lên tới hơn 770 tấn - số liệu năm 2009. Nhiều thị trường tiêu thụ quả hạnh đang dần thể hiện tiềm năng rất hứa hẹn: lợi nhuận thu được tại những nơi đó đạt mức tăng trưởng đáng kể.
Dự đoán đến năm 2019, tổng sản phẩm quốc doanh GDP trên toàn thế giới tăng bình quân 3.3%; trong khi con số tăng trưởng này của Trung Quốc và Ấn Độ lần lượt là 8 và 7.5%. Hẳn không phải là ngẫu nhiên khi đây là hai thị trường quy mô được các nhà xuất khẩu hạnh nhân chú trọng nhất.
Blue Diamond Growers đã sớm dẫn đầu trong cuộc đua thâm nhập thị trường mới tiềm năng này. Quy mô cụ thể của liên doanh Blue Diamond chưa được tiết lộ, chỉ có một điều chắc chắn rằng, trong danh sách top 110 doanh nghiệp kinh doanh hạnh nhân ở Hoa Kỳ,  tập đoàn này lớn gấp 6 lần công ty đứng ở vị trí thứ 2.
Đầu năm nay, tờ Sacramento Bee đưa ra ước đoán doanh thu của Blue Diamond đạt tổng cộng khoảng 3,3 tỷ USD trong 5 năm trở lại đây, và chỉ tính riêng trong năm ngoái, con số lợi nhuận là 709 triệu USD.
Xét trên phương diện sản lượng thu hoạch, các chuyên gia về kinh doanh quả hạnh cho rằng "ông lớn" này đã thâu tóm phần lớn nguồn cung cấp quả hạnh của cả nước Mỹ - và rộng ra - là của cả thế giới.
"Sản phẩm của họ chiếm tới hơn một nửa thị phần ở California, và còn có thể lớn hơn nữa nếu xét trên tổng giá trị xuất khẩu" - Jock O''Connell - cố vấn thương mại liên quốc gia của Beacon Economics - nhận xét.
Nếu so sánh với các doanh nghiệp khác, Blue Diamond là người khổng lồ khó có thể vượt qua. Nhưng tầm ảnh hưởng của tập đoàn này cũng đem đến nhiều lợi ích gián tiếp cho các đối thủ non trẻ.
Lượng xuất khẩu quả hạnh đang tăng mạnh; và theo O''Connel cùng một số chuyên gia khác cho rằng, nhu cầu của nước ngoài dẫn tới sự gia tăng đó một phần lớn xuất phát từ những nỗ lực mở rộng thị trường của Blue Diamond.
Đó là cả một quá trình dài quảng bá, khuyến khích khách hàng thuộc tầng lớp trung lưu sử dụng sản phẩm quả hạnh - nghĩa là tạo dựng cho họ một thói quen chưa có tiền lệ, hoặc phải cố gắng thay đổi cách chế biến quả hạnh theo truyền thống của họ.
Như ở Bắc Âu, doanh nghiệp phải xoay sở tìm được chỗ đứng cho sản phẩm snack quả hạnh, giữa rất nhiều những món ăn cổ điển thường được các khách hàng bản địa sử dụng như bánh nướng hạnh nhân hay kẹo hạnh nhân.
"Cuộc sống đang ngày càng bận rộn, mọi người cũng dần ăn uống đơn giản hơn" - Bob Carroll, trưởng bộ phận chiến lược xuất khẩu của Blue Diamond nói. Đối với các khách hàng có chung thói quen sử dụng snack và đồ ăn nhanh tại nước Anh, Carroll cho biết Blue Diamond đã đưa ra 5 loại sản phẩm quả hạnh với hương vị đặc trưng, đóng gói tiện dụng.
Thay đổi chiến thuật tiếp thị để vượt qua khủng hỏang
Tuy vậy, cuộc khủng hoảng kinh tế trên toàn châu Âu đã gây ít nhiều khó khăn cho quả hạnh và Blue Diamond. Quả hạnh, mặc dù giá thành rẻ hơn hầu hết các loại hạt khác, song lại đắt đỏ hơn so với đậu phộng, bánh quy hay snack khoai tây chiên.


Blue Diamond Growers đã phải thay đổi chiến thuật tiếp thị để vượt qua khủng hoảng
Khi số lượng khách hàng mua sản phẩm snack hạnh nhân mới thấp hơn kỳ vọng 15%, Blue Diamond quyết định tiến hành thay đổi chiến thuật tiếp thị. Carroll cho hay họ đã ngừng phương thức quảng cáo truyền thống, và hiện tập trung vào các thủ thuật bán hàng như phân phát sản phẩm dùng thử tại các ga tàu điện ngầm ở London.
Châu Âu vốn là thị trường tiêu thụ quả hạnh lớn nhất, nhưng những thị trường mới như Trung Quốc, Ấn Độ đang làm thay đổi cán cân thương mại, với các chỉ số nhập khẩu tăng vọt.
Chỉ số tiêu thụ quả hạnh phản ánh nhu cầu đang lên giành cho các mặt hàng lương thực cao cấp của khu vực này - do tầng lớp trung lưu đang ngày một mở rộng. Trong hai tháng đầu tiên của mùa thu hoạch - tháng tám và tháng chín, sản lượng nhập khẩu quả hạnh của Trung Quốc lần đầu tiên vượt xa châu Âu - số liệu thống kê của Kristi Saitama, Hiệp hội Hạnh nhân California.
Từ năm 2006 đến 2010, kim ngạch xuất khẩu ra toàn thế giới của Hoa Kỳ tăng ở mức 14%; cùng thời gian đó tại Trung Quốc con số là 169%. Tăng trưởng này của Ấn Độ là 30%, khá khiêm tốn nếu so sánh với con số đáng ngạc nhiên kể trên.
Thị trường châu Á là thách thức lớn, nhưng đồng thời cũng sẽ là nguồn lợi nhuận lớn lao nếu có thể chinh phục. Tại Trung Quốc, cả Blue Diamond và Almond Board đã và đang gây dựng được nguồn nhu cầu hạt quả hạnh ổn định thông qua nhiều chiến dịch quảng cáo qua truyền thông đại chúng và các gương mặt đại diện nổi tiếng (thông thường là các diễn viên có tầm ảnh hưởng) .
Ở Mỹ, các quảng cáo nhấn mạnh lợi ích cho sức khoẻ của hạt quả hạnh - một chiêu thức marketing chỉ mới phát huy hiệu quả đối với người dân khu vực này trong thời gian gần đây - đang thu hút nhiều sự chú ý của người tiêu dùng .
Tuy thị trường Trung Quốc đang tiêu thụ sản phẩm hạnh nhân của Hoa Kỳ rất mạnh mẽ, nền công nghiệp hạnh nhân vẫn ẩn chứa nhiều rủi ro. Đại đa số các hạnh nhân vận chuyển tới Trung Quốc và Ấn Độ là hạt quả hạnh chưa sơ chế- đã lột vỏ hoặc còn nguyên vỏ.
Dù quả hạnh đã lột vỏ đòi hỏi tiêu chuẩn bảo quản cao hơn một chút, nhưng cả hai loại có giá thành thấp hơn nhiều so với sản phẩm snack, hay hạt quả hạnh xắt miếng, cắt lát... hoặc được chế biến sẵn theo phương thức khác nói chung.
Carroll cho biết, dù người tiêu dùng tại Trung Quốc nhận thức rõ những lợi ích sức khoẻ mà hạt quả hạnh đem lại, giá thành sản phẩm quả hạnh đã qua chế biến vẫn còn gây nhiều tranh cãi. Trong khi một khách hàng tại châu Âu có thể mua một túi hạnh nhân 150 gam cho bữa xế, thì một người Trung Quốc sẽ mua 3 hay 4 túi hạt hạnh tẩm socola.
Blue Diamond lo ngại rằng việc tổng thống Obama chưa đưa ra bất kỳ động thái nào đối với các giao dịch thương mại sẽ ảnh hưởng xấu đến khả năng tăng trưởng trong tương lai.
Hiệp định Mậu dịch tự do với Hàn Quốc vẫn đang nằm yên trên bàn giấy chờ thông qua tại Washington, điều này đặc biệt gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực, bao gồm cả liên doanh Blue Diamond.
Susan Brauner của Blue Diamond phát biểu: thị trường Hàn Quốc trị giá khoảng 25 triệu USD, và sẽ tăng gấp 3 lần trong 5 năm tới nếu thuế xuất nhập khẩu -hiện ở mức 45% đối với snack và hạt hạnh chế biến sẵn, và 21% đối với quả hạnh nguyên hạt và đã lột vỏ - được dỡ bỏ. (Mức thuế quan 5% đối với các loại quả hạnh khác cũng sẽ được bãi bỏ theo Hiệp định).
Brauner lo lắng rằng, Australia, nguồn cung cấp quả hạnh với mùa vụ canh tác ngược với California, sẽ là một trở ngại to lớn nếu các doanh nghiệp của họ thâm nhập được thị trường Hàn Quốc - bước đệm để mở rộng ra thị trường châu Á - Thái Bình Dương.
Các nhà cung cấp hạt của Australia đang nhắm tới những nước lớn như Ấn Độ. Khi hàng rào thuế quan giữa Hàn Quốc và Australia bị dỡ bỏ, hạt hạnh của Hoa Kỳ sẽ trở nên dưới cơ và không thể cạnh tranh về giá cả.
Tổng thống Obama đã nhấn mạnh việc thúc đẩy ký kết Hiệp ước Mậu dịch tư do với Hàn Quốc trước thềm Hội nghị thượng đỉnh các quốc gia G20 vào tháng Mười Một. Nếu thuế xuất nhập khẩu bị bãi bỏ, Blue Diamond sẽ có cơ hội giữ vững ngôi vương trong ngành sản xuất hạnh nhân.



SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Slate/Vnr500)

Phá sản: Bài học cho chủ doanh nghiệp nhỏ

Không có khả năng chi trả cho các hoạt động của mình cũng như món nợ khổng lồ lên tới 500 triệu USD, đội bóng chày kỳ cựu của Mỹ Los Angeles Dodgers đã vừa phải đâm đơn phá sản. 
 
Không có khả năng chi trả cho các hoạt động của mình cũng như món nợ khổng lồ lên tới 500 triệu USD, đội bóng chày kỳ cựu của Mỹ Los Angeles Dodgers đã vừa phải đâm đơn phá sản. 

Đây là một cú đổ bể lớn trong làng bóng chày Mỹ cũng như trong cộng đồng doanh nghiệp nhìn từ góc độ của Công ty Cổ phần Los Angeles Dodgers. Song xét ở khía cạnh nào đó, nó cũng là bài học kinh nghiệm đặc biệt hữu ích cho các doanh nghiệp nhỏ.  

1. Tiền bạc phải phân minh

Sai lầm của Frank McCourt, chủ đội bóng - người đã mua lại Dorgers năm 2004 với giá 430 triệu USD từ công ty News Corp - là không rạch ròi giữa các khoản tiền của cá nhân và của công ty. Từ năm 2004 đến 2009, gia đình McCourt đã dùng 108 triệu USD mà các thành viên trong đội bóng đóng góp để đem đi thế chấp và đầu tư vào bất động sản. Đáng lẽ là một chủ doanh nghiệp, McCourt không bao giờ được phép rút quá nhiều vốn đến nỗi doanh nghiệp mình không đủ nguồn tài chính để duy trì hoạt động như thế.

Theo luật sư chuyên tư vấn phá sản Leon D. Bayer, đồng sáng lập công ty Bayer, Wishman & Leotta, "Những thành công ban đầu thường khiến chủ doanh nghiệp trở nên quá tự tin và vung tay quá trán. Họ mải mê với lượng tiền dồi dào họ đang có mà quên không tính đến những khoản thua lỗ khổng lồ và rồi tiêu cả vào những món tiền đi vay”. 

Ngược lại, dùng tiền cá nhân để bù lỗ cho doanh nghiệp cũng là điều cấm kỵ. Bởi hệ quả là nếu doanh nghiệp đó đổ bể thì người chủ sẽ mất tất cả. “Đôi khi bạn buộc phải nhìn thẳng vào thực tế và giảm bớt quy mô, đóng cửa hoặc tạm dừng hoạt động của doanh nghiệp khi nó đang làm ăn thua lỗ” - Bayer khuyến cáo. 

2. Hiểu người “nắm gáy” mình

Trong trường hợp của Dodgers, đó là Liên đoàn Bóng chày Mỹ. Trước khi đội bóng này phải nộp đơn xin bảo hộ phá sản, họ suýt ký được một hợp đồng trị giá 3 tỷ USD với hãng truyền hình Fox, đủ để đội bóng trang trải các khoản nợ và thậm chí có dư tiền để tiếp tục hoạt động. Thế nhưng “phi vụ” làm ăn này đổ vỡ chỉ vì vấp phải sự phản đối của Ủy viên Liên đoàn Bóng chày Mỹ - Selig. Lý do Selig đưa ra đơn giản chỉ là “những đề xuất của McCourt không phù hợp với lợi ích của bóng chày Mỹ”.

Nộp đơn phá sản theo Chương 11 Luật Phá sản Mỹ đồng nghĩa với việc Dodgers vẫn tiếp tục được hoạt động và không bị rơi vào tay của Liên đoàn Bóng chày Mỹ. Thế nhưng, lẽ ra Dodgers không đến mức phải phá sản nếu McCourt “biết người, biết ta” hơn.

Lời khuyên của Bayer: "Một Ủy viên mà có quyền quyết định điều gì là có lợi cho đội bóng và bắt chủ đội bóng không được làm những điều mà đáng ra họ nên làm xét ở khía cạnh kinh doanh?! Bạn phải hết sức tỉnh táo để ý thức được quyền và địa vị của người chi phối mình”.

3. Tuyển vừa đủ nhân viên

Các chủ nợ của Dodgers phần lớn là các nhân viên, cầu thủ của chính đội bóng này. Vậy mà theo con số nêu ra trong đơn xin phá sản, Dodgers có tới 10.000 chủ nợ, đứng đầu bảng là vận động viên bóng chày Manny Ramirez với số tiền phải trả lên tới gần 21 triệu USD, theo sau là Andruw Jones - một cựu vận động viên nữa với hơn 11 triệu USD.    

Chưa bàn đến chuyện lương mà Dodgers trả cho người của mình có cao quá hay không nhưng riêng con số 10.000 đã cho thấy Dodgers có quá nhiều nhân viên.

Bài học cho các chủ doanh nghiệp nhỏ: không bao giờ được tuyển quá nhiều nhân viên và trả lương quá cao cho họ.  

Bayer nói: "Kinh nghiệm cho thấy có rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ muốn thuê những người mà họ có thể phó thác công việc. Và khi làm được thế thì họ không còn quản lý công ty một cách sâu sát nữa, các nguồn lực sẽ phân tán và không còn phục vụ vào mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là tăng lợi nhuận, giảm chi phí nữa“. 
 
 
 
 SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Entrepreneur/Học làm giàu)


EBOOK Bài giảng Kỹ năng tổ chức và điều hành công sở hành chính

1.TÁC GIẢ: Học viện Hành chính Quốc gia







2.NỘI DUNG:

I- Khái niệm, đặc điểm, nhiệm vụ của Công sở.

II- Tổ chức hoạt động của các công sở

III- Kỹ thuật tổ chức điều hành công sở

IV- Kỹ thuật điều hành công sở của người thủ trưởng

V- Tổ chức nơi làm việc trong công sở theo phương pháp khoa học





3.DOWNLOAD:


Click here

Pass: sachdoanhtri


Note: Đọc trước khi down

Thứ Năm, 11 tháng 8, 2011

Không phải trả tiền! Vì sao 0 đô la là tương lai của ngành kinh doanh? (Phần đầu)


 >>Không phải trả tiền! Vì sao 0 đô la là tương lai của ngành kinh doanh? (Phần cuối)

Ở tuổi 40, King Gillette đã là một nhà phát minh dễ nản chí, một người chống chủ nghĩa tư bản gay gắt và cũng là một người bán dạo những cái chai có nắp đậy bằng nút bắn. Vào năm 1895, cùng với những ý tưởng mạnh mẽ, năng lực tiềm tàng và một nguồn vốn từ các bậc phụ huynh giàu có, ông đã có được chút vốn liếng để bắt đầu thực hiện công việc của mình. Ông đã lên án những thói xấu của việc cạnh tranh thị trường, vì vậy ông đã cho xuất bản một cuốn sách có tên gọi The Human Drift, nhằm thuyết phục rằng tất cả các ngành kinh doanh nên được một hiệp hội riêng do quần chúng sở hữu tiếp quản, và rằng hàng triệu người Mỹ nên sống trong một thành phố khổng lồ được gọi là Metropolis với nguồn điện được lấy từ thác Niagara. Trong khi đó, ông chủ của ông tại công ty sản xuất chai có nắp đậy bằng nút bắn chỉ có một lời khuyên nhỏ với ông rằng: “Hãy phát minh ra thứ gì đó mà mọi người dùng xong thì có thể vứt đi”.

 
Một hôm, trong lúc đang cạo râu bằng một lưỡi dao cạo đã cùn tới mức không thể mài sắc hơn được nữa, King Gillette chợt nảy ra một ý tưởng. Nếu lưỡi dao cạo này có thể được làm từ một loại kim loại sắc mỏng dễ tháo thì sao? Hơn nữa, người dùng sẽ không còn mất thời gian mài dao cạo và có thể đơn giản vứt chúng đi khi chúng đã cùn. Sau vài năm thử nghiệm luyện kim, bộ dao cạo râu dùng một lần hết sức an toàn đã ra đời, thế nhưng nó vẫn chưa trở nên thịnh hành ngay lập tức bởi thời điểm đầu năm 1903, Gillette mới bán được cả thảy là 51 bộ dao cạo cùng với 168 lưỡi dao. Qua hơn hai thập kỷ sau đó, ông đã thử tất cả các quảng cáo tiếp thị mà mình đã có thể nghĩ ra, chẳng hạn như ông cho in khuôn mặt mình lên bao bì sản phẩm, điều đó khiến ông vừa trở nên thần kỳ, một số người đã tin như vậy, và cũng vừa trở nên lạ lẫm. Gillette đã bán giảm giá đặc biệt hàng triệu bộ dao cạo cho quân đội với hy vọng những thói quen của những người lính được đào tạo trong chiến tranh có thể sẽ được chuyển sang thời bình. Ông cũng bán số lượng lớn những bộ dao cạo cho các ngân hàng tới mức họ có thể đem cho chúng đi nhưng ông thì vẫn có được những khoản tiền gửi mới (chính là những chiến dịch “cạo râu và tiết kiệm”). Những bộ dao cao râu đã được đóng gói cùng với mọi thứ từ chiếc kẹo cao su của Wrigley tới các gói cà phê, chè, gia vị và cả những gói kẹo dẻo. Những gói quà biếu cũng trợ giúp việc tiêu thụ  các sản phẩm đó nhưng thực sự chiến thuật này đã giúp cho Gillette nhiều hơn. Và sau vài tỉ lưỡi dao được mang đi cho không như vậy, mô hình kinh doanh này đã trở thành nền tảng cho toàn bộ các ngành kinh doanh hiện nay như: đem cho máy điện thoại di động thì có thể bán được dịch vụ thuê bao hàng tháng, mang tặng khách hàng bảng điều khiển trò chơi bằng hình ảnh rẻ tiền thì sẽ bán được những chương trình trò chơi đắt tiền; lắp đặt miễn phí các máy pha cà phê ở các văn phòng thì bạn lại có thể bán được những gói cà phê đắt tiền cho các nhà quản lý.

Nhờ có Gillette mà bạn mới thấy được ý tưởng có thể làm ra tiền bằng cách cho đi một số thứ không phải là cơ bản nhất. Nhưng cho tới hiện nay, thực tế mọi thứ “không phải trả tiền” thật ra chỉ là kết quả của cái mà các nhà kinh tế học gọi là một sự trợ giá chéo, nghĩa là: bạn sẽ có được một thứ gì đó không phải trả tiền nếu bạn mua một thứ khác hoặc bạn sẽ chỉ có được một sản phẩm không phải trả tiền nếu bạn đã trả tiền cho một dịch vụ.

Tuy nhiên, hơn một thập kỷ qua, một kiểu không phải trả tiền khác vừa mới trỗi dậy. Mô hình mới này không chỉ dựa trên những kiểu trợ giá chéo – việc dịch chuyển chi phí từ sản phẩm này sang sản phẩm khác – mà còn dựa vào thực tế rằng chi phí của những sản phẩm đó, bản thân chúng  đang trượt giá rất nhanh. Nói như thế, dẫu giá thép có vừa rớt xuống tới gần bằng không thì King Gillette cũng vẫn đem cho cả bộ dao cạo lẫn lưỡi dao, và điều đó vẫn khiến cho toàn bộ số tiền của ông tăng lên theo cách khác. (Nhờ kem cạo râu chăng?)

Ngày nay, bạn biết rằng Web chính là một miền đất hay thay đổi mà không phải trả tiền này. Mười lăm năm qua, nó đã trở thành một thử nghiệm trực tuyến vĩ đại khiến cho những cuộc tranh luận cuối cùng về trực tuyến không phải trả tiền khác với trực tuyến phải trả tiền đều phải chấm dứt. Trong năm 2007, tờ The New York Times đã được đọc không mất tiền, còn năm nay sẽ có rất nhiều mục của tờ The Wall Street Journal cũng được đọc không mất tiền. (Tất nhiên vẫn có nhiều phần phải trả tiền, và theo thông báo của ông trùm truyền thông Rupert Murdoch thì mọi thứ sẽ trở nên “hết sức đặc biệt và chắc chắn phải trả tiền nhiều hơn”. Điều này nhắc tới một phiên bản về nguyên văn phát ngôn của Stewart Brand từ năm 1984, đó là: “Thông tin cũng muốn không phải tiền. Thông tin cũng muốn được trả tiền. Và tình trạng căng thẳng đó sẽ không thể nào thoát ra  được.”)

Kịch bản 1: Việc phân bổ kỹ thuật số chi phí thấp sẽ khiến việc xem những tác phẩm kinh điển nổi tiếng không phải trả tiền. Các rạp hát sẽ thu tiền từ những sự nhượng quyền – và bằng việc bán kinh nghiệm chiếu phim giải thưởng với một mức giá cao.

Một khi một quảng cáo tiếp thị không mất tiền vừa mới trỗi dậy như một nền kinh tế chính thức thì việc tặng nhạc không mất tiền được chứng minh là thành công đối với Radiohead, Trent Reznor của Nine Inch Nails, hay một số lớn các thương hiệu khác trên MySpace đã thu hút được khán giả thì cũng chỉ được dựng lên từ chính những lời khen ngợi bằng không. Những phần phát triển nhanh nhất của ngành công nghiệp trò chơi chính là những trò chơi trực tuyến bình thường được quảng cáo hỗ trợ và những trò chơi trực tuyến lớn nhiều người chơi đang được chơi thử không mất tiền. Thế nên mọi thứ ảo mà Google làm ra thì những người tiêu dùng đều không phải trả tiền, từ Gmail tới Picasa rồi đến GOOG-411.

Việc gia tăng của “những nền kinh tế không phải trả tiền” đang được định hướng bởi những nền công nghệ ẩn sau sức mạnh của Web. Đúng như luật của Moore chỉ ra rằng, trung bình cứ 18 tháng thì một đơn vị năng lượng xử lý lại giảm giá xuống một nửa, còn giá của băng thông và bộ nhớ thì thậm chí còn giảm xuống nhanh hơn. Điều này để nói lên rằng các ranh giới xu hướng mà xác định được chi phí của việc tiến hành hoạt động kinh doanh trực tuyến thì tất cả đều cùng chỉ về một hướng, đó là số không.

Mà điều đó cũng nói nên rằng đối với một giám đốc thông tin (CIO) nghèo, người phải trả tiền đủ sáu con số để mua một tủ rack khác cho các máy chủ thì nói chung là bạn chắc chắn vẫn phải mất tiền khi định mua công nghệ. Nhưng nếu quan sát nó từ một khía cạnh khác theo hướng lớn hơn, tức là sự thay đổi của các nền kinh tế, thì bạn sẽ nhận thấy rằng những khoản đầu tư lớn vào các thiết bị cứng (chi phí cố định) có thể phục vụ được cho mười ngàn người sử dụng (chi phí biên). Và như vậy thì Web đảm bảo được điều đó bởi nó đang tìm được các hướng thu hút hầu hết những người sử dụng trong những nguồn tập trung, dàn trải các chi phí đó qua những người sử dụng ngày càng nhiều hơn ngay khi công nghệ ngày càng trở nên cần thiết hơn. Ở đây không bàn về chi phí mua thiết bị trong trường hợp những chiếc tủ rack đặt ở trung tâm dữ liệu, mà là bàn về thiết bị đó có thể làm được gì. Và hàng năm, theo như nhịp hoạt động của chiếc đồng hồ kỳ diệu, các thiết bị ngày càng được sử dụng nhiều hơn thay vì ngày càng ít đi đang mang lại những chi phí biên về công nghệ trong các đơn vị mà các cá nhân chúng ta sử dụng lại càng gần bằng không.

Chúng ta càng phàn nàn về việc tốn bao nhiêu để có được mọi thứ thì chúng ta lại càng bị vây quanh bởi những tác động rằng đang làm cho chúng rẻ bấy nhiêu. 40 năm trước, vấn đề dinh dưỡng hàng đầu ở Mỹ đó là tình trạng đói còn bây giờ là sự béo phì, vì vậy, chúng ta phải cảm ơn cuộc cách mạng xanh. Cũng 40 năm trước, lòng nhân hậu được đánh giá bằng việc phân phát quần áo cho người nghèo, nhưng bây giờ bạn có thể mua ngay được một chiếc áo phông ngắn tay với giá còn thấp hơn giá một tách cà phê, và chúng ta lại phải cảm ơn Trung Quốc và nguồn lực toàn cầu. Và cũng tương tự như vậy đối với mỗi loại sản phẩm như đồ chơi, đồ dùng hay các tiện nghi. Thậm chí dù co-ca-in có hấp dẫn đến mấy cũng không bao giờ rẻ hơn được thế (thời kỳ toàn cầu hóa luôn làm việc theo những kiểu khó hiểu).

Nền công nghệ kỹ thuật số đã được lợi từ những động lực này cũng như từ một số cái khác còn có tác động lớn hơn nhiều: sự dịch chuyển của thế kỷ 20 từ học thuyết của Newton sang các máy lượng tử. Chúng ta vẫn mới chỉ bắt đầu khai thác những tác động ở mức nguyên tử trong cuộc cách mạng của những vật liệu mới như: các thiết bị bán dẫn (năng lượng xử lý), hợp chất sắt từ (bộ nhớ) hay cáp quang (băng thông). Theo vòng quay lịch sử thì tất cả ba loại vật chất này vẫn còn mới mẻ còn chúng ta lại có nhiều điều để hiểu rõ về chúng. Và như thế chúng ta chỉ mất có vài thập kỷ để khám phá ra cả một thế giới mới.

Vậy điều này có ý nghĩa gì đối với khái niệm không phải trả tiền không? Có nhiều nữa là khác, chỉ cần xem qua một ví dụ này thôi. Năm ngoái, Yahoo đã ra thông báo rằng Yahoo Mail, dịch vụ webmail không phải trả tiền của hãng, sẽ cung cấp bộ nhớ không giới hạn. Phòng khi điều đó vẫn chưa thực sự rõ ràng nên hãng đã xác nhận “không giới hạn” ngang bằng với “vô tận”. Vì thế mà giá thị trường của bộ nhớ trực tuyến, ít nhất đối với thư điện tử, bây giờ đang rớt xuống thành không. Và điều gây ngạc nhiên hơn đó là không một ai ngạc nhiên cả bởi nhiều người đã từng coi việc bộ nhớ vô tận không phải trả tiền là điều tất nhiên rồi.

Theo đúng lý lẽ thì bây giờ rõ ràng rằng mọi tiếp xúc với công nghệ Web hoàn toàn bắt đầu chuyển sang hướng không phải trả tiền, ít nhất cho tới giờ những người tiêu dùng chúng ta được thấy là vậy. Bộ nhớ bây giờ đã kết hợp băng thông (YouTube: không phải trả tiền) và năng lượng xử lý (Google: không phải trả tiền) thành một cuộc đua tới đáy. Còn những nền kinh tế cơ bản đều cho chúng ta thấy rằng trong một thị trường cạnh tranh, giá cả đang càng gần sát với chi phí biên. Mà cũng chưa từng có thị trường cạnh tranh nào lớn hơn được Internet, cũng như mỗi ngày, chi phí biên về thông tin kỹ thuật số lại càng gần như trở nên không có gì.

Một trong những câu chuyện vui lúc trước từ ảo tưởng của những thập niên 90 cuối thế kỷ trước đó là chỉ có hai con số trên Internet: vô cực và số không. Với số thứ nhất, chí ít nó cũng đã được áp dụng vào việc định giá trị trường cổ phiếu và điều này đã được chứng minh sai. Nhưng với số thứ hai thì nó lại tồn tại và rất đúng. Và chính Web đã trở thành miền đất của việc không phải trả tiền.
Kết quả đó có nghĩa rằng ngày nay, chúng ta không chỉ có một mà có hai xu hướng đang định hướng cho việc phân bổ các mô hình kinh doanh không phải trả tiền thông qua nền kinh tế. Xu hướng thứ nhất chính là việc mở rộng thêm sự trợ giá chéo theo King Gillette đang ngày càng phổ biến hơn trong các ngành kinh doanh. Và như thế thì công nghệ đang đưa cho các công ty sự linh hoạt ngày càng nhiều hơn trong việc làm thế nào mà các công ty có thể xác định rộng thêm các thị trường của mình, đồng thời cũng cho phép các công ty tự do hơn khi đem cho đi những sản phẩm hoặc những dich vụ tới một bộ phận khách hàng này trong khi lại bán nó cho một bộ phận khách hàng khác. Lấy ví dụ như hãng Ryanair vừa mới phá vỡ việc kinh doanh của mình bằng cách xác định chính hãng sẽ hoạt động như một đại lý du lịch dịch vụ trọn gói hơn là một công ty chỉ  chuyên bán vé máy bay.

Còn xu hướng thứ hai chỉ đơn giản rằng bất kỳ điều gì có liên quan tới các mạng kỹ thuật số thì đều nhanh chóng nhận thấy được hiệu quả của việc giảm chi phí. Không có điều gì mới về tác động giảm lạm phát của công nghệ, nhưng cái mới ở đây chính là tốc độ, mà với nó những ngành kinh doanh về tất cả các lĩnh vực đang dần trở thành những hoạt động kinh doanh kỹ thuật số và như thế sẽ có đủ khả năng để khai thác những nền kinh tế đó. Vì khi Google chuyển việc quảng cáo thành một phần mềm ứng dụng, một công việc kinh doanh các dịch vụ cổ điển chủ yếu dựa vào những nền kinh tế của con người (mọi thứ dần đắt đỏ hơn theo từng năm) được chuyển thành những nền kinh tế phần mềm (mọi thứ bỗng trở nên rẻ hơn). Cũng như vậy, mọi thứ đều đang từ ngân hàng chuyển sang trò chơi ăn tiền. Thế nên hiện nay các chi phí quan trọng của một công ty đang đổ dồn vào những thứ phải dựa vào chất bán dẫn, còn việc không phải trả tiền thì không chỉ trở thành một lựa chọn mà còn là mục đích cuối cùng không thể tránh được.

Lãng phí và còn lãng phí hơn

40 năm trước, giáo sư Carver Mead của Viện công nghệ California (Caltech) đã tìm ra được hệ quả về luật của Moore cho việc ngày càng gia tăng sức mạnh tính toán. Cứ 18 tháng một, Mead lại nhận thấy giá của một chiếc bóng bán dẫn giảm xuống một nửa. Và cứ như vậy, từ giá 10 đô la những năm 1960 mà nó đã giảm xuống khoảng chừng 0.000001 cent đối với mỗi chiếc bóng bán dẫn trong con chip xử lý quad-core mới nhất của hãng Intel ngày nay. Và theo như nhận định của Mead thì điều này có nghĩa rằng chúng ta nên bắt đầu “lãng phí” các bóng bán dẫn được rồi.

Kịch bản 2: Quảng cáo trên đường hầm ư? Điều đó hoàn toàn đúng ở thế kỷ 20 đấy. Bằng việc tài trợ cho cả con đường và tổ chức những cuộc du ngoạn không mất tiền, hiệp hội các doanh nhân địa phương đã đem lại cho những người đi vé tháng sự thoải mái khi tới các cửa hàng vùng lân cận.

Lãng phí là một cụm từ không hay lắm và điều đó đặc biệt đúng trong thế giới công nghệ thông tin của thập niên 70. Cả một thế hệ các chuyên gia máy tính vừa mới được dạy rằng nghề nghiệp của họ là để tận dụng tối đa các tài nguyên máy tính đắt tiền. Trong những tiện nghi được bao bọc bởi lớp kính của kỷ nguyên máy tính lớn, những người điều hành các hệ thống này đã rèn luyện năng lực của họ bằng cách chọn ra những chương trình của mình nên được phép chạy trên các máy tính đắt tiền đó. Vai trò của họ là để giữ gìn các bóng bán dẫn cũng như họ không chỉ quyết định cái gì là thích hợp mà còn khuyến khích các lập trình viên làm cho việc sử dụng thời gian máy tính của họ trở nên kinh tế nhất. Và một kết quả tất yếu là thời gian đầu những nhà phát triển đã rất tận tâm viết nhiều mã để chạy được các thuật toán chủ yếu của họ một cách hiệu quả đồng thời lồng thêm vào một chút suy nghĩ về giao diện người dùng. Đây chính là kỷ nguyên của dòng lệnh, và đó cũng chính là lý do có thể hiểu được rằng nếu một ai đó có thể từng muốn sử dụng một chiếc máy tính tại nhà để tổ chức các tệp tin quan trọng. Thực ra thì chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của thế giới, một ứng dụng theo phong cách nhà bếp được Honeywell tung ra vào năm 1969, đã xuất hiện với việc kết hợp không gian theo kiểu máy đếm tiền.

Và lúc này Mead đã nói với những lập trình viên về sự lãng phí chung đó. Họ đã phải bắt đầu suy nghĩ lại là làm thế nào để bạn không lãng phí khả năng của máy tính? Điều này đã được Alan Kay, một kỹ sư làm việc tại trung tâm nghiên cứu Palo Alto của Xerox, phát hiện ra. Còn hơn cả việc giữ gìn các bóng bán dẫn cho những chức năng xử lý chủ chốt, ông đã còn phát triển được cả một khái niệm máy tính – chính là khái niệm Dynabook – cái mà sẽ triển khai được chất bán dẫn một cách nhẹ nhàng để làm được những việc hết sức giản đơn như: vẽ các biểu tượng, các cửa sổ, các con trỏ, và thậm chí là cả những hình ảnh hoạt hình trên màn hình. Mục đích của ý tưởng ngông cuồng này xem ra hấp dẫn nhỉ? Dễ dàng sử dụng đối mọi người, kể cả các em nhỏ, công việc đồ họa giao diện người dùng của Kay bỗng chốc đã trở thành cảm hứng cho hãng Xerox Alto, và rồi sau đó là Apple Macintosh, hãng đã thay đổi thế giới này bằng việc mở rộng máy tính tới tất cả chúng ta.

Tất nhiên, sau đó các máy tính vẫn phải mất tiền mua và tới ngày nay chúng vẫn phải mất tiền mua mới có được. Nhưng cái mà cả Mead và Kay đã nhận thấy đó là các bóng bán dẫn trong những chiếc máy tính – những đơn vị nguyên tử của máy tính – khi có quá nhiều trong một chiếc máy thì dần dần chúng sẽ không còn làm tốn tiền nữa mà lại có thể không mất tiền mua là đằng khác. Điều này có nghĩa những người viết phần mềm, những người hoàn toàn không còn phải lo lắng về những tài nguyên máy tính khan hiếm như bộ nhớ hay bộ xử lý CPU, có thể ngày càng trở nên tham vọng khi họ tập trung vào những chức năng xử lý mức cao hơn chẳng hạn như các giao diện người dùng cũng như cả những thị trường mới chẳng hạn như giải trí. Và điều đó có nghĩa rằng phần mềm ngày càng được sử dụng nhiều hơn bởi chính những người sử dụng ngày càng dùng máy tính nhiều hơn. Và thế là chúng ta lại phải cảm ơn việc đã lãng phí những chiếc bóng bán dẫn hơn mức cho phép bởi điều đó đã khiến cho thế giới được thay đổi.

Điều thú vị là những chiếc bóng bán dẫn đó (hoặc trong bộ nhớ, hoặc ở băng thông) không phải hoàn toàn không phải trả tiền để tạo ra được hiệu quả này. Mà theo một quan điểm rõ ràng thì chúng mới đủ rẻ để được coi như không đáng kể một cách an toàn. Zeno, triết gia người Hy Lạp đã giải thích khái niệm này trong một hoàn cảnh hơi khác một chút. Theo biện luận hai chiều của Zeno là nếu bạn chạy về phía một bức tường thì ngay khi bạn chạy có nghĩa bạn đang rút dần khoảng cách đến bức tường đó xuống và sau đó lại rút xuống tiếp, cứ như thế. Nhưng nếu bạn tiếp tục chia nhỏ mãi khoảng cách ra thì làm thế nào bạn có thể thực sự tới được bức tường đó? (Câu trả lời là bạn không thể, bởi một khi bạn vẫn còn trong một khoảng cách rất ngắn mà những lực đẩy nguyên tử lại vẫn còn quá mạnh đối với bạn thì bạn sẽ không tới gần hơn một chút nào.)

Trong các nền kinh tế thì sự hai chiều lại thế này: nếu chi phí theo đơn vị của công nghệ (“từng megabyte”, hoặc “mỗi megabit mỗi giây”, hoặc “một ngàn thao tác mỗi giây”) cứ 18 tháng lại giảm xuống một nửa thì khi nào nó xuống gần bằng không là có nghĩa rằng bạn đã đạt được mục đích và có thể an toàn cắt giảm xuống chẳng còn gì. Và câu trả lời là: hầu hết mọi cái thường đến sớm hơn bạn nghĩ nhiều.

Điều mà Mead hiểu được đó một sự thay đổi về tâm lý chỉ nên nhẹ nhàng như việc đưa mọi thứ dần về không. Mặc dù chúng có thể không bao giờ trở thành không mất tiền hoàn toàn cả cho dù là giá cả có xuống thấp, thế nhưng vẫn ưu điểm lớn đó là chúng ta đang dần coi việc mua chúng gần như không phải trả tiền nữa. Không phải là quá rẻ để trả giá, theo lời phát biểu của Lewis Strauss, giám đốc Ủy ban Năng lượng Nguyên tử trong một hoàn cảnh khác, mà là quá rẻ để sử dụng. Chính vì thế mà lịch sử cải cách công nghệ vừa mới được con người ghi nhớ bằng việc đánh dấu về các xu hướng giá cả và hiệu suất, cũng như đang ngày càng đưa chúng lên hàng đầu.

Mặc dù vậy, từ khía cạnh của người tiêu dùng thì có một sự khác biệt rất lớn giữa rẻ và không phải trả tiền. Việc cho đi một sản phẩm và nó có thể được lan truyền. Còn việc bỏ ra dù chỉ một cent thôi cho nó thì rõ ràng là bạn đang thuộc về một hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác, và đó là một cách nắm bắt và thu hút với mọi khách hàng. Chính vì thế mà tâm lý của việc “không phải trả tiền” có tác động cực tốt ngay khi có bất kỳ nhà tiếp thị nào nói với bạn điều đó.

Sự khác biệt giữa rẻ và không phải trả tiền là cái mà nhà tài phiệt tư bản Josh Kopelman từng gọi là “khoảng cách đồng xu”. Mọi người đều nghĩ nhu cầu thường thay đổi và số lượng thì thường giảm mạnh khi giá cả tăng cao, nhưng sự thực thì mức giá về không là một thị trường và bất kỳ mức giá nào khác lại là một thị trường khác. Và trong nhiều trường hợp, đó cũng chính là sự khác biệt giữa một thị trường lớn với một thị trường không có gì cả.
(Còn nữa) 



SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Bwportal)

Ba câu hỏi khó


Nhà vua ấy Tolstoy không biết tên. Một hôm vua nghĩ rằng: “Giá mà trả lời được ba câu hỏi thì vua sẽ không bao giờ bị thất bại trong bất cứ công việc nào. Ba câu hỏi ấy là: 
1/ Làm sao để biết được thời gian nào là thời gian thuận lợi nhất cho mỗi công việc? 2/ Làm sao để biết được nhân vật nào là nhân vật quan trọng nhất mà ta phải chú trọng? 3/ Làm sao để biết được công việc nà o là công việc cần thiết nhất mà ta phải thực hiện?
Nghĩ thế vua liền ban chiếu ra khắp trong bàn dân thiên hạ, hứa rằng sẽ ban thưởng trọng hậu cho kẻ nào trả lời được ba câu hỏi đó. 
Các bậc hiền thần đọc chiếu liền tìm đến kinh đô. Nhưng mỗi người lại dâng lên vua một câu trả lời khác nhau.
Về câu hỏi thứ nhất, có người trả lời rằng: muốn biết thời gian nào là thời gian thuận lợi nhất cho mỗi công việc thì phải làm thời biểu cho đàng hoàng. Có ngày, giờ, năm, tháng và phải thi hành cho thật đúng thời gian biểu ấy, như vậy mới mong công việc làm đúng lúc. Kẻ khác thì lại nói không thể nào dự tính trước được những gì phải làm và thời gian để làm những việc ấy. Rằng ta không nên ham vui mà nên chú ý đến mọi sự khi chúng xảy tới để có làm bất cứ gì xét ra cần thiết. Có kẻ lại nói rằng dù vua có chú ý tình hình mấy đi chăng nữa thì một mình vua cũng không đủ để định đoạt thời gian làm việc một cách sáng suốt. Do đó nhà vua phải thành lập một hội đồng nhân sĩ và hành động theo lời khuyến cáo của họ. Lại có kẻ nói rằng có những công việc cần phải quyết định tức khắc không thể nào có thì giờ tham khảo xem đã đến lúc phải làm hay chưa đến lúc phải làm. Mà muốn lấy thời điểm cho đúng thì phải biết trước những gì sẽ xảy ra, do đó nhà vua phải cần đến những nhà cố vấn tiên tri và bốc phệ.   
Về câu hỏi thứ hai cũng có nhiều tấu trình không giống nhau. Có người nói những nhân vật vua cần chú ý nhất là những Đại thần và những người trong triều đình. Có người nói là mấy ông Giám mục thượng tọa là quan hệ hơn hết. Có người nói là mấy ông tướng lĩnh trong quân đội là quan trọng hơn hết.   
Về câu hỏi thứ ba các nhà thức giả cũng trả lời khác nhau. Có người nói khoa học là quan trọng nhất. Có người nói chỉnh trang quân đội là quan trọng nhất...  
Vì các câu trả lời khác nhau cho nên nhà vua không đồng ý với vị nào cả và chẳng ban thưởng cho ai hết. Sau nhiều đêm suy nghĩ vua quyết định chất vấn một vị Đạo sĩ tu trên núi. Ông Đạo này nổi tiếng là người có giác ngộ. Vua muốn tìm lén trên núi gặp ông Đạo và hỏi ba câu hỏi kia vì vị Đạo sĩ này chưa bao giờ chịu xuống núi và nơi ông ta ở chỉ có những người dân nghèo. Chẳng bao giờ ông chịu tiếp những người quyền quí. Nhà vua cải trang làm thường dân, khi đi đến chân núi vua dặn vệ sĩ đứng chờ ở dưới và một mình vua trong y phục một thường dân trèo lên am của ông Đạo. Nhà vua gặp ông Đạo đang cuốc đất trước am. Khi trông thấy người lạ ông Đạo gật đầu chào rồi tiếp tục cuốc đất. Ông Đạo cuốc đất một cách nặng nhọc bởi ông Đạo đã già yếu. Mỗi khi cuốc lên được một tảng đất hoặc lật ngược được tảng đất ra thì ông lại thở hổn hển. Nhà vua tới gần ông Đạo và nói: “Tôi tới đây để xin ông Đạo trả lời giúp ba câu hỏi : làm thế nào để biết đúng thì giờ hành động, đừng để cơ hội qua rồi sau phải hối tiếc ? Ai là những người quan trọng nhất mà ta phải chú ý tới nhiều hơn cả, và công việc nào quan trọng nhất cần thực hiện trước?”.   
Ông Đạo lặng nghe nhà vua, nhưng không trả lời. Ông chỉ vỗ vai nhà vua và cuối cùng tiếp tục cuốc đất. Nhà vua nói: "Ông Đạo mệt lắm rồi, thôi đưa cuốc cho tôi, tôi cuốc một lát”. Vị Đạo sĩ cảm ơn, trao cuốc cho vua rồi ngồi xuống đất nghỉ mệt.
Cuốc xong được hai vòng đất thì nhà vua ngừng tay và lặp lại câu hỏi. Ông Đạo vẫn không trả lời, chỉ đứng dậy và đưa tay ra đòi cuốc, miệng nói: “Bây giờ bác phải nghỉ, đến phiên tôi cuốc”, nhưng nhà vua thay vì trao cuốc lại tiếp tục cúi xuống cuốc đất. 
 
Một giờ rồi hai giờ đồng hồ đi qua, rồi mặt trời bắt đầu khuất sau đỉnh núi. Nhà vua ngừng tay, buông cuốc và nói với ông Đạo:
 “Tôi tới để xin ông Đạo trả lời cho mấy câu hỏi, nếu ông Đạo không trả lời cho tôi câu nào hết thì xin cho tôi biết để tôi còn về nhà”.   
Chợt lúc đó, ông Đạo nghe tiếng chân người chạy đâu đây bèn nói với nhà vua: "Bác thử xem có ai chạy lên kìa”, nhà vua ngó ra thì thấy một người có râu dài đang chạy lúp xúp sau mấy bụi cây, hai tay ôm bụng máu chảy ướt đẫm cả hai tay, ông ta cố chạy tới chỗ nhà vua và ngất xỉu giữa đất, nằm im bất dộng, miệng rên rỉ. Vua và ông Đạo cởi áo người đó ra thì thấy có một vết đâm sâu nơi bụng. Vua rửa chỗ bị thương thật sạch và xé áo của mình ra băng bó vết thương. Nhưng máu thấm ướt cả áo. Vua giặt áo và đem băng lại vết thương. Cứ như thế cho đến khi máu ngưng chảy. Lúc bấy giờ người bị thương mới tỉnh dậy và đòi uống nước.  
Vua chạy đi múc nước suối cho ông ta uống, khi đó mặt trời đã khuất núi và bắt đầu lạnh. Nhờ sự hỗ trợ của ông Đạo, nhà vua khiêng người bị nạn vào trong am và đặt nằm trên giường của ông Đạo. Ông ta nhắm mắt nằm im. Nhà vua cũng mệt quá vì leo núi và cuốc đất cho nên ngồi dựa vào cánh cửa mà ngủ thiếp đi. Vua ngủ ngon cho đến nỗi khi nhà vua thức dậy thì trời đã sáng và phải một lúc lâu sau vua mới nhớ được là mình đang ở đâu và đang làm gì. Vua nhìn về phía giường thì thấy người bị thương cũng đang nhìn mình chòng chọc, hai mắt sáng trưng. Người đó thấy vua tỉnh giấc rồi và đang nhìn mình thì cất giọng rất yếu: “Xin bệ hạ tha tội cho thần!”, vua đáp : “Ông có làm gì nên tội đâu mà phải tha?", “Bệ hạ không biết hạ thần nhưng hạ thần biết bệ hạ. Hạ thần là người thù của bệ hạ. Hạ thần đã thề sẽ giết bệ hạ cho bằng được, bởi vì ngày xưa trong chinh chiến Bệ hạ đã giết mấy người anh và còn tịch thu gia sản của hạ thần nữa. Hạ thán biết rằng bệ hạ sẽ lên núi này một mình để gặp ông Đạo sĩ nên đã mai phục quyết tâm giết bệ hạ trên con đường xuống núi. Nhưng đến tối mà bệ hạ vẫn chưa trở xuống, nên hạ thần đã rời chỗ mai phục mà đi lên núi tìm bệ hạ. Hạ thần lại gặp bọn vệ sĩ. Bọn này nhận mặt được hạ thần cho nên đã xúm lại đâm hạ thần. Hạ thần trốn được, chạy lên đây, nhưng nếu không có bệ hạ thì chắc hạ thần đã chết vì máu ra nhiều quá. Hạ thần quyết tâm hành thích bệ hạ mà bệ hạ lại cứu sống được hạ thần, hạ thần hối hận quá. Giờ đây nếu hạ thần còn sống được thì hạ thần nguyện làm tôi mọi cho Bệ hạ suốt đời và hạ thần cũng sẽ bắt các con hạ thần làm như vậy. Xin bệ hạ tha tội cho thần”.  
Thấy mình hòa giải được với kẻ thù một cách dễ dàng, nhà vua rất vui mừng. Vua không những hứa tha tội cho người kia mà còn hứa sẽ trả lại gia sản cho ông ta và gửi ngay thầy thuốc cùng quân hầu tới săn sóc cho ông ta lành bệnh.   
Sau khi cho vệ sĩ khiêng người bị thương về, nhà vua trở lên tìm ông Đạo để chào. Trước khi ra về vua còn lập lại lần cuối ba câu hỏi của vua. Ông Đạo đang quỳ gối xuống đất mà gieo những hạt đậu trên những luống đất đã cuốc sẵn hôm qua. Vị đạo sĩ đứng dậy nhìn vua đáp: "Nhưng ba câu hỏi của vua đã được trả lời rồi mà”. Vua hỏi trả lời bao giờ đâu nào. “Hôm qua nếu vua không thương hại bần dạo già mà ra tay cuốc dùm mấy luống đất này thì khi ra về vua đã bị kẻ kia mai phục hành thích mất rồi và nhà vua sẽ tiếc là đã không ở lại cùng ta. Vì vậy thời gian quan trọng nhất là thời gian vua đang cuốc đất, nhân vật quan trọng nhất là bần đạo đây và công việc quan trọng nhất la công việc giúp bần đạo. Rồi sau đó khi người bị thương nọ chạy lên, thời gian quan trọng nhất là thời gian vua chăm sóc cho ông ta, bởi vì nếu vua không băng vết thương cho ông ta thì ông ta sẽ chết và vua không có dịp hoà giải với ông ấy, cũng vì thế mà ông ta là nhân vật quan trọng nhất và công việc vua làm để băng bó vết thương là quan trọng nhất. Xin vua hãy nhớ kỹ điều này nhé: chỉ có một thời gian quan trọng mà thôi, đó là thời gian hiện tại, là giờ phút hiện tại, giờ phút hiện tại quan trọng bởi vì đó là thời gian duy nhất trong đó ta có thể làm chủ được ta. Và nhân vật quan trọng nhất là kẻ đang cụ thể sống với ta, đang đứng trước mặt ta, bởi vì ai biết được mình sẽ đương đầu làm việc với những kẻ nào trong tương lai. Công việc quan trọng nhất là công việc làm cho người đang cụ thể sống bên ta, đang đứng trước mặt ta được hạnh phúc. Bởi vì đó là ý nghĩa chính của đời sống”.   
Trích từ Phép lạ của sự tỉnh thức - Thích Nhất Hạnh
 
 
 
SÁCH DOANH TRÍ's Blog

Lãnh đạo cần có những khả năng gì? (P.1)

 >>Lãnh đạo cần có những khả năng gì? (P.2)

Để lãnh đạo với sự khôn ngoan thực tiễn là điều không hề dễ dàng. Một nhà lãnh đạo có tri thức thực hành phải đưa ra đánh giá và hành động trong khi mọi thứ thay đổi liên tục. Đồng thời anh ta phải xem xét điều gì là có lợi cho xã hội mặc dù việc xem xét đó có thể bắt nguồn từ các giá trị và nguyên tắc cá nhân.
Để lãnh đạo với sự khôn ngoan thực tiễn là điều không hề dễ dàng. Một nhà lãnh đạo có tri thức thực hành phải đưa ra đánh giá và hành động trong khi mọi thứ thay đổi liên tục. Đồng thời anh ta phải xem xét điều gì là có lợi cho xã hội mặc dù việc xem xét đó có thể bắt nguồn từ các giá trị và nguyên tắc cá nhân.

Để có được tri thức thực hành, người lãnh đạo cần có 6 kĩ năng cơ bản sau đây:
Khả năng đánh giá đúng sai
Các nhà lãnh đạo có tri thức thực hành sẽ nhận thức rõ điều gì là tốt trong từng trường hợp và làm theo nó. Đương nhiên việc tìm kiếm lợi nhuận, mang lại sự giàu có tối đa cho cổ đông chính là việc tốt. Tuy nhiên, người lãnh đạo sẽ nhìn xa hơn; họ tin rằng họ nên hành động có đạo đức.





Người lãnh đạo cần nền tảng giá trị để phân biệt đúng sai.
Những đánh giá của họ cần phải được các giá trị và đạo đức cá nhân soi đường. Nếu không có nền tảng giá trị, thì người điều hành không thể quyết định điều gì đúng điều gì sai. Chính giá trị cá nhân đã khuyến khích Shoei Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co., đặt ra câu hỏi trước khi đưa ra quyết định: "Những gì tôi đang làm có tốt cho công ty và xã hội hay không?" Các giá trị phải được hình thành từ bên trong mỗi cá nhân, không thể vay mượn. Đó chính là lý do tại sao câu hỏi được đặt ra nhiều nhất ở Honda là "Bạn nghĩ gì?" Điều này giúp khuyến lệ nhân viên thể hiện giá trị của chính họ trong mối quan hệ với các giá trị của công ty và xã hội.
Các nhà quản lý phải đưa ra đánh giá về lợi ích công chứ không phải về lợi nhuận hay lợi thế cạnh tranh của công ty. Như Tadashi Yanai, CEO của Fast Retailing, sở hữu hãng thời trang nổi tiếng Uniqlo nói: "Một công ty cần hòa hợp với xã hội, và hơn thế, muốn được thừa nhận, công ty đó phải đóng góp cho xã hội. Phần lớn các công ty thất bại đều là những công ty không thể duy trì sự cân bằng này. Mỗi người trước hết là thành viên của xã hội rồi mới đến vai trò nhân viên của công ty. Bởi vậy, nếu chỉ nghĩ cho lợi ích của công ty thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại.
Có nhiều cách để nuôi dưỡng khả năng đánh giá đúng sai. Thứ nhất là trải nghiệm, đặc biệt từ những tình huống phải đối mặt khó khăn, thất bại. Yanai thường xuyên gợi nhắc về những thách thức mà ông đã vượt qua: bị ngân hàng từ chối cho vay, bị các nhà buôn quyền thế o ép, dọa dẫm hay nhiều lần phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Yanai thậm chí còn tự hào vì đã mắc nhiều sai lầm, và kể về chúng trong cuốn "Một lần thắng, chín lần thua" của ông.
Cách thứ 2 là ghi chép lại những nguyên tắc rút ra từ kinh nghiệm cuộc sống và chia sẻ chúng với mọi người. Sau nhiều năm kinh doanh, Yanai đã xây dựng 23 nguyên tắc, mà ông gọi là "linh hồn" của công ty. "Nếu không có linh hồn, thì công ty hay con người đều chỉ là những chiếc vỏ trống rỗng". Một số chuẩn tắc của ông đề cập đến đạo đức như: đưa ý tưởng vào thực tiễn, khuấy động thế giới, thay đổi xã hội, đóng góp cho xã hội, khen thưởng sản phẩm tốt, trách phạt những hành vi xấu, yêu cầu đạo đức cao nhất trong kinh doanh và công việc...
Phương pháp thứ 3 là bền bỉ theo đuổi sở trường của mình. Điều này sẽ giúp CEO nhận ra những thứ đáng giá, đáng mơ ước và phấn đấu trong tình hình cụ thể. Utsuda, chủ tịch tập đoàn Mitsui & Co kể rằng ông từng là trợ lý cho cựu chủ tịch Tatsuzo Mizukami của Mitsui. "Khi tôi làm việc cho Tatsuzo, ông đã 80 tuổi. Tôi thực sự ngạc nhiên với những tiêu chuẩn mà ông theo đuổi. Ông chưa bao giờ đánh đổi các tiêu chuẩn đạo đức để thu lợi ích kinh tế".
Cuối cùng, khả năng đánh giá đúng sai có thể được nuôi dưỡng nhờ hiểu biết sâu sắc khoa học xã hội như triết học, lịch sử, văn học và mỹ thuật. Quản trị thuộc về khoa học xã hội. Như chuyên gia tư vấn quản trị Peter Drucker đã nói: quản trị giải quyết các vấn đề cơ bản của tri thức, tự nhận thức, sự thông thái, khả năng lãnh đạo; quản trị cũng bàn về thực tiễn và ứng dụng thực tiễn.
Nắm bắt được cốt lõi vấn đề
Trước khi đưa ra một đánh giá nào đó, người lãnh đạo khôn ngoan nhanh chóng cảm nhận được điều gì ẩn chứa sau tình huống, tưởng tượng ra tương lai hay kết cục của vấn đề, và quyết định hành động để hiểu rõ những cảm đoán ấy. Chính sự khôn ngoan thực tiễn giúp họ có khả năng nhìn thấy được cốt lõi của vấn đề cũng như bằng trực giác có thể tìm hiểu được bản chất và ý nghĩa của con người, sự vật, sự kiện.
Soichiro Honda, nhà sáng lập của công ty sản xuất môtô số một thế giới Honda là một minh chứng ấn tượng cho khả năng này. Cách mà ông làm được minh họa trong bức ảnh treo ở cung điện của những người có thành tích trong ngành sản xuất ô tô (Automobile Hall of Fame) tại tiểu bang Michigan, Mỹ. Trong bức ảnh, Honda có mặt tại một cuộc đua môtô, ông cúi người đủ thấp ngang với tầm mắt của tay đua bang qua với tốc độ tối đa. Honda chống một tay xuống đất để cảm nhận sức rung, tai lắng nghe âm thanh của động cơ. Đó là cách để Honda hiểu được "cốt lõi" của môtô. Ông thường nói với những người kế nhiệm của mình: "Khi tôi nhìn vào một chiếc xe, tôi có thể thấy nhiều thứ khác. Tôi thấy mình nên làm thế này thế kia để chuyển động qua những đường cong. Tôi nghĩ về động cơ thế hệ mới. Tôi nghĩ, nếu tôi làm thế này, chiếc xe sẽ chạy nhanh hơn. Và cứ thế tôi nghĩ đến những quá trình tiếp theo." Để hiểu được cốt lõi của vấn đề, sự vật, cần lưu tâm đến chi tiết và đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ. "Khi bạn có ý định làm một việc gì đó, bạn cần phải theo đuổi chúng đến cùng," Yanai nói. "Làm việc mà bạn tin chắc là hoàn toàn đúng đắn, tập trung vào các chi tiết nhỏ, và ghi nhớ những nguyên tắc cơ bản. Nếu bạn không làm được điều đó, bạn không thể chuyển sang bước tiếp theo. Bí quyết của thành công chính là thực hiện những công việc cơ bản một cách liên tục, bền bỉ."
Nhận ra được chân lý phổ quát nhờ xem xét, nghiên cứu chi tiết, sự kiện cụ thể cũng rất quan trọng. Điều này đòi hỏi mối tương tác liên tục giữa trực giác chủ quan và tri thức khách quan. Đây cũng là cách mà Ratan Tata, chủ tịch của tập đoàn Tata Group chấp nhận ý tưởng về xe hơi 2.500 USD. Theo câu chuyện mà nhiều người biết đến, vào một ngày mưa gió ở Mumbai, Ratan Tata nhìn thấy cảnh một gia đình gồm cả bố, mẹ, con cái ngồi chen chúc trên một chiếc motor scooter (xe máy loại nhẹ, bánh nhỏ, đệm thấp). Một chiếc xe hơi rẻ nhất thời bấy giờ có giá gấp 5 lần chiếc motor scooter, và đương nhiên, một gia đình gần như ở đáy của hình chóp thu nhập không thể mua nổi một chiếc xe hơi. Tata nhận ra rằng ngay thời điểm đó, những người thu nhập thấp sẽ mua xe hơi nếu công ty của ông có thể sản xuất những chiếc xe mà họ có đủ khả năng chi trả.
Để bồi dưỡng năng lực nắm bắt cốt lõi vấn đề, các nhà quản lý nên thực hành 3 thói quen mở mang trí tuệ (mind-stretching routines) sau. Thói quen thứ nhất là liên tục đặt ra câu hỏi cơ sở của vấn đề hay tình huống là gì. Ở Toyota, các nhân viên thường đặt ra câu hỏi tại sao ít nhất 5 lần để hiểu được căn nguyên của vấn đề. Ở Honda, nhân viên phải đặt ra các câu hỏi "A, A0, và A00". Câu hỏi A về các tình huống cụ thể ví dụ như "Động cơ này nên có mã lực là bao nhiêu?" Câu hỏi A0 về các khái niệm như "Có ý tưởng gì đằng sau động cơ này?" Còn câu hỏi A00 thì liên quan đến mục tiêu cần thiết của dự án như "Động cơ này để làm gì?"
Thói quen thứ 2 là học cách nhìn cả rừng cây và từng gốc cây cùng lúc. Hay như Toshifumi Suzuki, chủ tịch tập đoàn Seven-Eleven Japan đã nói, thì "Sẽ không hay nếu bạn chỉ nhìn thấy một cái cây mà không thấy mình đang đứng trước một khu rừng. Nhiều người nhận định sai trái rằng quản lý từng mặt hàng đồng nhất với việc quản lý một mặt hàng. Tuy nhiên, các mặt hàng trong kho cần được thay thế. Các nhà lãnh đạo không bao giờ được phép quên bức tranh lớn.
Thói quen thứ 3 kéo theo giả thiết xây dụng và kiểm tra. Ví dụ, nhân viên của mỗi cửa hàng Seven-Eleven Japan - trong đó có cả học sinh cấp 3 và những người nội trợ làm việc bán thời gian -có quyền quyết định đặt loại hàng hóa nào để bày bán trong cửa hàng của họ. Bởi các cửa hàng của công ty sẽ phục vụ những đối tượng khách hàng riêng và cũng đối mặt với những tình huống khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Các nhân viên của công ty không thể dựa vào những thói quen, luật lệ do trụ sở chính đặt ra. Họ cũng không thể ngày nào cũng đặt những món hàng giống nhau với số lượng không đổi. Mỗi lần đặt hàng, nhân viên đều được khuyến khích xây dựng giả thiết về nhu cầu của khách hàng. Ví dụ khi đặt đồ uống, nhân viên phải dựa vào những hiểu biết của mình về nhu cầu của khách hàng địa phương và phải tính đến các yếu tố như thời tiết, lịch học, lễ hội địa phương hay sự cố mất điện...



SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Vef)