Steve Jobs & Apple thay đổi cách nghe nhạc của thế giới

Steve Jobs & Apple thay đổi cách nghe nhạc của thế giới Tác giả:Trần Thanh Truyền Năm xuất bản:2007 Đơn vị xuất bản:Trẻ Số trang:182 Giá sách:39.000 VND Tập sách Steve Jobs và Apple Thay đổi cách nghe nhạc của thế giới là một phần trong bộ sách ĐẠO KINH DOANH VIỆT NAM VÀ THẾ GIỚI. Và bộ sách này là kết quả của dự án nghiên cứu mang tên "Đi tìm Đạo Kinh doanh của Việt Nam và Thế giới" do các chuyên gia của PACE cùng một số tác giả phối hợp thực hiện. Steve Jobs là đồng tác giả của máy tính Apple, là người khai sinh ra máy nghe nhạc iPod, là chủ nhân của kho tàng nhạc số iTunes… Tất nhiên ông ấy giỏi, tất nhiên ông ấy giàu, tất nhiên ông ấy sáng tạo… Nhưng ít ai biết, Steve Jobs là chủ nhân của một chiến dịch vận động cải cách giáo dục rầm rộ mang tên “Những đứa trẻ không thể chờ đợi”. Ông dành mọi điều hay nhất, tốt nhất và kỳ diệu nhất, từ đôi tay và khối óc của mình, chỉ với một mục đích: tạo ra thật nhiều điều thú vị cho mỗi cá nhân con người thông qua những công việc của mình, cụ thể hơn là thông qua sản phẩm và dịch vụ của công ty mình. Tải về http://www.mediafire.com/?y3idnlhgina

Bài học từ chiến lược giá của Coca cola

30 năm trước, giá một chai Coca cola 2 lít đã có lúc chỉ 88 xu. Hiện thời, giá 1 chai Coca như thế vẫn dưới 1USD. Có rất nhiều điều đáng nói về sức mạnh trong chiến lược giá của Coca Cola.

Bài viết của Rafi Mohammed, nhà tư vấn chiến lược giá và tác giả cuốn "1% lợi nhuận: Những công ty thành công đã sử dụng chiến lược giá để mang về lợi nhuận và phát triển như thế nào".
Ngay từ khi còn là một đứa trẻ lớn lên ở Cincinnati, tôi đã quan tâm đến giá cả. Tôi nhớ trong buổi khai trương một siêu thị mới vào đầu năm 1980: một chai Coca-Cola 2 lít đã được bán giảm giá còn 88 xu. "Ôi, giá đó thật là rẻ". Tôi nhớ mình đã nghĩ như vậy.
30 năm sau, giá bán giảm giá cho chai Coca-Cola 2 lít vẫn còn dưới 1 USD. Chỉ mới gần đây, một siêu thị tại thành phố tôi đang sinh sống ở Boston đã bán giảm giá chai Coca-cola cũng chỉ 88 xu. Có rất nhiều điều đáng nói về sức mạnh của giá cả...
Không có gì đáng ngạc nhiên khi vào đầu mùa hè này, các nhà phân tích khẳng định: "100% trong những câu hỏi" họ nhận đuợc từ các nhà đầu tư Coca-Cola là về chiến lược giá cả của Mỹ. Đặc biệt là câu hỏi:  Tại sao công ty không thể hoặc không muốn bán với giá cao hơn.
Mặc dù bán với giá thấp tại Mỹ, lợi nhuận của Coca-Cola vẫn tăng nhờ việc đều đặn tăng doanh số bán hàng. Kết quả tài chính quý 2 năm gần của Coca-Cola cho thấy khối lượng tăng trưởng đạt 7,5% tại châu Âu, và doanh số bán hàng của sản phẩm tôi yêu thích - Coke Zero - tăng vọt lên tới 15%.
Coca Cola là công ty sản xất nước giải khát số một tại Mỹ, với thị phần chiếm tới 17%. Năm ngoái, Beverage Digest báo cáo rằng: Diet Coke (chiếm thị phần 9,9%) vượt qua Pepsi (thị phần 9,5%) để trở thành thương hiệu số 2 của ngành công nghiệp này. Các bạn có nhớ các đoạn quảng cáo nổi tiếng "Thách Thức Pepsi" trong đó Pepsi đã tự tin khuyến khích người tiêu dùng thử cả hai sản phẩm Pepsi và Coca-Cola truớc khi đưa ra quyết định mua hàng không? Vâng, mọi người đã nói rằng: Coca-Cola là người chiến thắng hoàn toàn.

Khi bước vào bất kì một cửa hàng bán lẻ nào, bạn sẽ thấy các sản phẩm Coca-Cola và Pepsi có giá hoàn toàn giống nhau. Duy trì mức giá tương đương là một chiến lược an toàn. Tuy nhiên, an toàn không nhất thiết là điều mà các nhà đầu tư của Coca-Cola mong muốn. Đó là lý do vì sao tôi nghĩ rằng Coca-Cola nên nâng giá sản phẩm của mình cao hơn. Ít nhất thì hãng này nên tăng giá của các sản phẩm có sự khác biệt so với Pepsi như:  Dr. Pepper, Zero và Sprite.
Tương tự đối với Pepsi, vì sản phẩm đồ uống nhẹ Mountain Dew (chiếm 6,8% thị phần) là sản phẩm khác biệt, nên có lẽ cũng có cơ hội tăng giá sản phẩm. Trong ngành đồ uống nhẹ cũng như các thị trường khác, các công ty có sự đổi mới trong sản phẩm nên đòi hỏi giá cao hơn.
Tuy nhiên, điều đó chỉ đúng ở cấp độ bán lẻ. Tôi không tán thành những chiến lược lâu dài như vậy cho các sản phẩm Coca-Cola tại những hệ thống bán nước ngọt với số lượng lớn, ví dụ ở tại các nhà hàng bán đồ ăn nhanh.
Tại sao vậy? Trong hệ thống bán nước ngọt với số lượng lớn, Coke và Pepsi là những sản phẩm phụ có thể thay thế lẫn nhau, những người mua như các hệ thống nhà hàng sẽ mua hàng tùy vào giá cả, bởi vì họ biết rất ít người sẽ thay đổi sở thích của mình chỉ vì một cửa hàng chuyển từ Coca-Cola sang Pepsi. Những sản phầm đồ ăn khác biệt mới là thứ quan trọng cho bữa tối, chứ không phải nhà cung cấp nước ngọt.
Đối với Coca-Cola, tình trạng này giống như một vấn đề quản lý hóc búa: Sản phẩm của họ chỉ là sản phẩm thông thường ở thị trường này, nhưng lại là sản phẩm quan trọng  ở thị trường khác. Tình trạng này không chỉ riêng Coca-Cola mới gặp phải. Hầu hết các sản phẩm đều có cơ hội định giá  khác nhau tùy thuộc vào các kênh bán hàng và vị trí địa lý. Chìa khóa để định giá tốt hơn chính là nắm lấy và tận dụng những điểm đặc trưng của các thị trường này. Và trong khi các nhà điều hành có thể dễ dàng nhận ra và khai thác lợi thế "Giá cao hơn sẽ mang lại lợi nhuận nhiều hơn", mặt trái của vấn để lại càng nhiều thách thức.
Các công ty có xu hướng tự hào về lợi nhuận biên của mình như là một dấu hiệu chứng minh "Chúng tôi tốt hơn", nhưng cho dù điều đó là đúng, thì vẫn có một vài thị truờng mà bạn không thể đòi hỏi giá cao được. Lời khuyên của tôi là hãy dẹp bỏ niềm tự nào đó sang một bên. Hãy hạ thấp lợi nhuận biên ở những thị trường mà sản phẩm của mình chỉ là phụ và hưởng lợi nhuận và tăng trưởng trên tổng doanh số. Lợi nhuận tổng đánh bại niềm tự hào về lợi nhuận biên.
Nếu một thương hiệu như Coca-Cola tăng giá sản phẩm của mình cao hơn một chút so với Pepsi thì bạn có chuyển đổi sản phẩm ưa thích không? Coca-Cola có nên bán giá cao tại các hệ thống bán lẻ không? Trong trường hợp nào bạn sẽ coi sản phẩm (hoặc dịch vụ) như là sản phẩm chính hay sản phẩm phụ? Tôi rất mong muốn được nghe ý kiến của các bạn.

SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Vef)

5 bí quyết nhượng quyền thương hiệu thành công

Chọn được vị trí đẹp

Một trong những yêu cầu khó khăn nhất đối với bên mua nhượng quyền là lựa chọn vị trí tốt để mở cửa hàng. Nhà hàng Noodles & Company - chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh có trụ sở tại Broomfield, Colorado với hơn 240 chi nhánh luôn xem xét đến yếu tố địa điểm truốc khi quyết định nhượng quyền thương hiệu. Ông Wayne Humphrey phó chủ tịch của Noodles&Company cho biết: “ Chúng tôi có một quá trình phê duyệt rất nghiêm ngặt. Các bên mua nhượng quyền phải thực hiện một bài thuyết trình các dữ liệu về nhân sự, tài chính, bất động sản - chi phí xây dựng và hợp đồng thuê nhà”.

Nhân viên chu đáo, thân thiện

Mỗi đơn vị mua nhượng quyền đều cần có “nhân tố X” - những nhân viên xuất sắc- nhờ vào thái độ phục vụ tận tâm và chu đáo có thể biến một cửa hàng bình thường thành một điểm đến được khách hàng yêu thích. “Với bất kỳ cửa hàng chi nhánh nào thuộc thương hiệu nhượng quyền Coldstone, mục tiêu lớn nhất là trở thành điểm đến ưa thích của mọi người vào mỗi tối thứ 6. Để đạt được điều này, bắt buộc mỗi cửa hàng phải chú ý đến việc tuyển dụng nhân viên phù hợp, nhiệt tình với công việc. CEO Doug Ducey nói. “Bạn có thể sở hữu một sản phẩm tốt, một cửa hàng sạch đẹp nằm ở vị trí đắc địa nhưng nếu nhân viên không có thái độ phục vụ tốt, việc kinh doanh cũng sẽ khó thành công”.

Duy trì sự khác biệt

Thành công không đến nhờ may mắn. Khi công ty nhượng quyền đã có một sản phẩm được người tiêu dùng yêu thích và một mô hình kinh doanh hoạt động thông suốt thì nhà đầu tư sẽ kinh doanh dễ dàng hơn. Tuy nhiên, ở vai trò là người mua nhượng quyền thương hiệu, bạn cần nắm rõ các tiêu chí, tôn chỉ và sự khác biệt của thương hiệu và duy trì những đặc điểm đó ở chi nhánh của mình. Đôi khi chỉ một thay đổi nhỏ cũng làm khách hàng quay lưng. Chuỗi nhà hàng Five GuysBurgers and Fries từng gặp tình huống khó khăn này. Jerry Murrell, chủ nhân của chuỗi nhà hàng kể lại "Khoảng năm năm trước đây, bão lớn đã làm thiệt hại đến ngành trồng cà chua ở Florida, giá mỗi thùng cà chua tăng từ 17 đô la lên đến 50 đô la. Chúng tôi buộc phải sử dụng một lát cà chua cho mỗi chiếc bánh và ngay lập tức có rất nhiều khách hàng không hài long, đặc biệt là khách hàng nhỏ tuổi.

Theo đuổi đam mê

Ngoài vấn đề tài chính và cơ sở vật chất, công ty Great Harvest Bread còn quan tâm đến nhiệt huyết kinh doanh của đối tác. Debbie Huber, giám đốc phát triển của công ty khẳng định: Khả năng tài chính tốt sẽ giúp tránh được nhiều rủi ro nhưng chính niềm đam mê mới giúp kinh doanh thành công và tồn tại lâu dài. Không cần thiết phải là đam mê bánh mì hay nấu nướng mà có thể là đam mê kinh doanh, yêu thích công việc phục vụ khách hàng, đóng góp cho cộng đồng hay huấn luyện nhân viên…Dù là làm gì đi nữa thì đam mê sẽ dẫn lối cho bạn đến thành công

Lên kế hoạch phát triển

Ông TariqFarid, Giám đốc điều hành Edible Arrangements - một chuỗi bán lẻ trái cây tươi có hơn 900 chi nhánh trên toàn thế giới chia sẻ kinh nghiệm "Rất nhiều người muốn mở cửa hàng nhưng lại không có nhiều người thực sự muốn trở thành một doanh nhân. Chính điều này khiến họ không lập kế hoạch cho những mục tiêu lớn và lâu dài. Chúng tôi không chỉ muốn nhà đầu tư mở một cửa hàng mà là mở 40 cửa hàng. Điều này đòi hỏi rất nhiều cam kết, vì vậy chúng tôi chỉ bán thương hiệu cho những nhà đầu tư thật sự hiểu những gì họ muốn làm. Bên mua nhượng quyền phải chuẩn bị kỹ càng và chấp nhận các rủi ro phát sinh "

SÁCH DOANH TRÍ's Blog 
(Theo DNSG/inc.com)

Thủa ban đầu của các công ty nổi tiếng

Bất kỳ cửa hàng nào của A&F cũng được trang trí bằng người mẫu thật, rực rỡ với ánh đèn mờ ảo và tiếng nhạc vô cùng lớn (nhạc ở đây được vặn to đến 90 decibel). Nhà bán lẻ quần áo cho thanh thiếu niên Mỹ này nổi tiếng với những hoạt động marketing đầy tranh cãi (người mẫu teen bán nuy) và những câu slogan trên áo rất hớ hênh (“tất cả người dân Tây Virginia đều là họ hàng của nhau” – ám chỉ sự loạn luân). 

Bạn có biết Nokia từng sản xuất ủng cao su hay Gucci? Từ Nokia, Sony, IBM cho đến Gucci, Ferrrari đều trải qua giai đoạn đầu gian khó trước khi trở thành những tên tuổi được nhiều người ngưỡng mộ.

1. Nokia
Nhắc đến Nokia, chắc hẳn ai cũng nghĩ đến điện thoại di động, thế nhưng, bạn hẳn sẽ rất ngạc nhiên khi biết Nokia ban đầu chỉ là một công ty sản xuất bột giấy ở miền bắc Phần Lan. Sau đó, năm 1898, Nokia lại chuyển sang ngành công nghiệp cao su, và thậm chí làm cả ủng cao su nữa. Mãi cho đến tận năm 1968, họ mới gia nhập thị trường di động.

2. Abercrombie & Fitch

Bất kỳ cửa hàng nào của A&F cũng được trang trí bằng người mẫu thật, rực rỡ với ánh đèn mờ ảo và tiếng nhạc vô cùng lớn (nhạc ở đây được vặn to đến 90 decibel). Nhà bán lẻ quần áo cho thanh thiếu niên Mỹ này nổi tiếng với những hoạt động marketing đầy tranh cãi (người mẫu teen bán nuy) và những câu slogan trên áo rất hớ hênh (“tất cả người dân Tây Virginia đều là họ hàng của nhau” – ám chỉ sự loạn luân). 

Một cửa hàng của A&F với 2 người mẫu thật

Tuy nhiên, khi mới thành lập năm 1892, A&F khác xa so với bây giờ. Khách hàng mà họ nhắm đến là những người thợ săn, người đi câu và người thích các hoạt động mạo hiểm. Và do vậy, các gian hàng của họ cũng chỉ toàn lều, cần câu và dụng cụ đi săn thay vì các bộ quần áo thời thượng như hiện nay.

3. Nintendo

Công ty đa quốc gia này có trụ sở tại Nhật Bản, và cũng như Nokia hay Abercrombie & Fitch, Nintendo ban đầu không phải là một công ty trò chơi. Trước khi đến với Wii và Super Mario Bros., Nintendo sản xuất các bộ bài. Nintendo Koppai thành lập năm 1889 và sản xuất bài từ vỏ cây dâu tằm và từng có thời điểm, họ thống trị cả thị trường. Nintendo cũng từng thất bại trong hàng loạt các lĩnh vực như taxi, đồ ăn và khách sạn trước khi thành công với việc sản xuất trò chơi vào những năm 1980.

4. Gucci

Ngày nay, Gucci có lẽ rất nổi tiếng về các sản phẩm túi xách cao cấp, tuy nhiên năm 1921, nó chỉ là một cửa hàng gia đình bán yên ngựa ở Florence, Italia. Họ chỉ tập trung vào các đồ da cho những người cưỡi ngựa như: Yên, ủng, găng tay và túi yên.

5. Hasbro

Năm 1926, ba anh em Henry, Hilal và Herman Hassenfeld bắt đầu làm vỏ cho các hộp đựng bút chì và sản phẩm này rất được ưa chuộng vào thời kì ấy. Sau đó, họ đã thành lập công ty Hassenfeld Brothers. Trong cuộc Đại suy thoái, họ đạt doanh thu hàng năm là 500.000 USD cho việc bán hộp bút chì và túi vải có khóa chứa các dụng cụ học tập. Năm 1935, họ bắt đầu làm cả bút chì và mãi đến cuối những năm 1930 mới sản xuất đồ chơi – lúc đó cũng chỉ là một nhánh mở rộng của bộ phận làm dụng cụ học tập. Hai loại đồ chơi được ra mắt đầu tiên là sáp nặn và bộ dụng cụ bác sĩ.

6. Ferrari

Người sáng lập Ferrari từng là tay đua ôtô chuyên nghiệp.

Vào năm lên 10, Enzo Ferrari đã có niềm đam mê đua xe. Và ở tuổi 20, ông đã trở thành người lái xe thử nghiệm cho một công ty sản xuất xe nhỏ. Không lâu sau đó, ông trở thành tay đua ôtô chuyên nghiệp. Vào năm 1929, ông thành lập đội đua Scuderia Ferrari. Nhưng mãi cho đến tận cuối những năm 1945, Enzo mới bắt đầu thiết kế chiếc xe thể thao Ferrari đầu tiên.

SÁCH DOANH TRÍ's Blog

(Theo VnExpress)

Câu chuyện của New Choice Foods

Câu chuyện bắt đầu vào ngày 26/5/2011, khi cơ quan y tế Đài Loan chính thức thông báo Công ty Dục Thân, một công ty phụ gia thực phẩm hàng đầu của Đài Loan, đã đưa chất DEHP - chất phụ gia công nghiệp vào trong phụ gia tạo đục nhằm gian lận, giảm giá thành. 

NBC tổ chức họp báo ngay sau sự cố

Từ cảnh báo này, 9.984 thùng rau câu hương vị khoai môn (Taro) của New Choice Foods (NCF) đã bị thu hồi vì nghi ngờ có chất DEHP do nhập nguyên liệu từ Dục Thân.

Ngay sau khi thông tin thạch rau câu NCF bị thu hồi vì nhiễm chất phụ gia độc hại được lan rộng, công ty này đã rơi vào tình trạng ngưng trệ hoạt động. 18 hương vị rau câu khác của NCF dù không bị nhiễm DEHP nhưng cũng bị người tiêu dùng tẩy chay.

Chỉ trong vòng một tháng, công ty này đã thiệt hại hơn 2 tỷ đồng. Nhưng theo thừa nhận Ban lãnh đạo của NCF, thiệt hại lớn nhất là uy tín thương hiệu và hơn 500 nhân viên đang trong tình trạng bế tắc việc làm.

Dù DEHP là sự cố bất ngờ (DEHP không nằm trong chỉ tiêu kiểm tra an toàn thực phẩm, chưa có quy định về giới hạn tối đa trong thực phẩm), nhưng ông Cheng Huang Ming, Giám đốc NCF, xác định:

“Dù thế nào thì New Choice Foods cũng đang đứng trước tình thế bị người tiêu dùng mất niềm tin và cách tốt nhất để lấy lại niềm tin là công khai bày tỏ thái độ cầu thị, nhận khuyết điểm và cam kết đưa ra sản phẩm mới an toàn”.

Vì vậy, ngày 9/7, NCF đã tổ chức cuộc họp báo và đích thân ông Cheng Huang Ming đã có lời xin lỗi đến người tiêu dùng và nhà phân phối vì sự cố đáng tiếc.

Thái độ tích cực, cầu thị của NCF còn được thể hiện qua việc trước đó, ngay khi xảy ra sự cố, dù chưa có thông báo của cơ quan chức năng, công ty đã tự thu hồi sản phẩm Taro, đồng thời cùng với Cục Vệ sinh an toàn thực phẩm tái kiểm nghiệm 18 sản phẩm khác.

Bài học quản trị mà NCF chân thành chia sẻ là: “Trong sản xuất, kinh doanh, mọi nỗ lực đầu tư sẽ trở nên vô giá trị nếu doanh nghiệp lơi lỏng, dù chỉ một khâu nhỏ trong chuỗi vận hành sản xuất.

Cụ thể bài học của NCF là việc quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào chưa nghiêm ngặt đã khiến công sức xây dựng thương hiệu trong nhiều năm bị suy sụp trong phút chốc”.

Theo đánh giá của các chuyên gia tư vấn thương hiệu, cách giải quyết khủng hoảng của NCF là hiệu quả. Thứ nhất, NCF đã đảm bảo nguyên tắc giải quyết khủng hoảng càng nhanh càng tốt.

Thực tế, vụ Knorr “tự nhiên hơn bột ngọt” đã bị “to chuyện” và đánh mất lòng tin người tiêu dùng chỉ vì Công ty Unilever có cách xử lý thiếu nhanh chóng và quyết liệt ngay từ đầu.

Thứ hai, theo kinh nghiệm xử lý khủng hoảng, cách đơn giản và ít tốn kém nhất là tổ chức một cuộc họp báo công khai để giải thích, giải tỏa thắc mắc của công chúng. Điều này giúp DN có thêm uy tín nếu DN đúng.

Thứ ba, NCF đã dựa vào một “đại sứ” xử lý khủng hoảng đủ tầm, đủ mạnh, đó là sự có mặt của Phó Cục trưởng Cục vệ sinh an toàn thực phẩm để công nhận chất lượng sản phẩm của NCF không nhiễm DEHP.

Thực tế, cách ứng phó này cũng đã mang lại thành công cho ngân hàng ACB trong đợt khủng hoảng cách đây 6 năm. Lúc đó, ACB đã nhờ ông Lê Đức Thúy, nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước xuất hiện, đảm bảo sự an toàn khi gửi tiền ở ACB, nên đã nhanh chóng lấy lại niềm tin nơi khách hàng. 

Sách DOANH TRÍ's Blog
(Theo DNSG)

5 công cụ để xây dựng thương hiệu

Ngoài việc xây dựng và thực hiện một chiến lược quảng bá hiệu quả, bạn nên sử dụng 5 công cụ dưới đây.

Không đặt tên có dấu

Tên của nhãn hiệu sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng nhận biết, gợi nhớ, phân biệt và định huớng cho khách hàng tìm đến mua và sử dụng sản phẩm của công ty. Tên gọi của một thuơng hiệu cần phải đáp ứng đuợc những yếu tố nhu đơn giản, dễ nhớ, dễ đọc và mang tính quốc tế do vậy tên gọi không nên có dấu của địa phuơng để có thể phát âm dễ dàng qua mọi thứ tiếng.

Logo dễ liên tuởng sản phẩm

Logo được thể hiện qua hình vẽ, hoa văn, kiểu chữ hoặc một dấu hiệu đặc biệt để tạo sự nhận biết qua mắt nhìn của khách hàng. Logo cần phải tạo đuợc sự khác biệt, dễ nhận biết và phân biệt với các logo khác, có khả năng làm cho người xem nhớ đến nó và liên tưởng đến sản phẩm của công ty. Logo cần được thiết kế đơn giản để dễ tái tạo chính xác trên các hình thức in ấn, bảng hiệu, băng rôn, biểu tuợng khác nhau. Khác với tên gọi của nhãn hiệu, logo có thể đuợc thay đổi theo thời gian để phù hợp hơn với thời đại.

Hình tượng tạo thiện cảm

Hình tượng của một nhãn hiệu là cách sử dụng một nhân vật hoặc con vật nào đó (con nai của Vĩnh Tiến, sư tử của nước tăng lực Đường Quảng Ngãi) để diễn tả tính cách riêng biệt của nhãn hiệu. Hình tượng của nhãn hiệu có thể là nguời thật, vật thật (chú hề Mc Donald, ông thợ sửa chữa của máy giặt Maytag, anh chàng Sony) hoặc là một hình vẽ (con sư tử của kem Wall, chú bé Bino). Hình tượng của nhãn hiệu thường được sử dụng nhiều trong các chương trình quảng cáo và khuyến mãi hoặc trong các hoạt động giới thiệu sản phẩm mới để tạo chú ý, sinh động, gợi nhớ, và tạo sự khác biệt. Mục tiêu sử dụng hình tượng nhãn hiệu thường là để tạo thiện cảm của khách hàng đối với nhãn hiệu qua tính cách gần gũi của nguời thật, vật thật hoặc tính cách dễ thương, thú vị của nhân vật hoạt hình.

Đừng chọn những khẩu hiệu chung chung

Khẩu hiệu là một lời văn ngắn gọn diễn tả cô đọng về lợi ích sản phẩm và gợi nhớ. Khẩu hiệu phải lột tả đuợc cái tinh túy của nhãn hiệu và sản phẩm và mang tính đặc trưng cho loại sản phẩm đó. Một lỗi thường vấp của các câu khẩu hiệu là rất tổng quát như "chất lượng cao, phục vụ tốt, giá cả phải chăng, sử dụng hiệu quả". Những câu khẩu hiệu loại này không lột tả đuợc đặc tính và lợi ích riêng biệt của sản phẩm, không tạo được sự khác biệt và đặt vào loại sản phẩm nào cũng đúng; dẫn tới kết quả là khách hàng sẽ không chú ý và không nhớ tới nhãn hiệu khi nghe những câu khẩu hiệu loại này.

Nhạc hiệu ngắn, dễ nhớ

Nhạc hiệu là một đoạn nhạc hoặc một bài hát ngắn dễ nhớ, dễ lặp lại, đuợc sáng tác dựa trên giá trị cốt lõi của nhãn hiệu và sản phẩm. Nhạc hiệu thường mang giai điệu nhanh hoặc chậm, vui tuơi hoặc trang trọng tùy thuộc vào tính cách của nhãn hiệu và sản phẩm. Nếu là sản phẩm dành cho trẻ em thì điệu nhạc cần vui tuơi sinh động, nếu là sản phẩm làm đẹp dành cho phái nữ thì nhạc điệu cần nhẹ nhàng, quyến rũ. Nhạc hiệu thường in sâu vào trí nhớ của khách hàng rất lâu nếu được nghe thuờng xuyên trong một giai đoạn. Nhạc hiệu thường khó đổi hơn các yếu tố khác trong thương hiệu nên cần phải được chọn lựa kỹ càng.

Bao bì nổi bật

Bao bì được thiết kế cần đạt những tiêu chuẩn nhu tạo nhận biết cho nhãn hiệu qua hình thức, màu sắc, thiết kế, kiểu dáng. Bao bì phải cung cấp những thông tin cần thiết và thuyết phục về lợi ích của sản phẩm cũng như cách thức sử dụng và tạo sự tiện lợi cho việc di chuyển và bảo vệ sản phẩm không bị hư hại.

Bao bì cần tạo tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm như dễ mở, dễ đóng, dễ cầm, dễ cất, dễ lấy sản phẩm ra.

Ngoài những tiêu chuẩn về kỹ thuật, bao bì sản phẩm cần có một thiết kế nổi bật có thể được khách hàng nhận biết nhanh khi cùng được trưng bày trên một vị trí với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể đuợc thực hiện qua hình dáng, kích thước hoặc màu sắc, hình ảnh bắt mắt của bao bì.

Để có một nhãn hiệu được nhận biết nhanh, rộng rãi và trở thành quen thuộc đối với khách hàng, những yếu tố trên cần phải đuợc xây dựng một cách đồng bộ dựa trên giá trị và tính cách cốt lõi của nhãn hiệu được định hướng qua việc xây dựng một chiến lược nhãn hiệu.

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo NetBrand)

Sự kỳ diệu mang tên Chrysler

Phục hồi lại sau phá sản, Chrysler đang trả những khoản nợ cứu trợ. Làm thế nào một CEO người Ý lại cứu sống một biểu tượng của nước Mỹ?

Câu chuyện "chết đi sống lại" của một thương hiệu

Đã hai năm kể từ khi Sergio Marchionne, CEO của Fiat xuất hiện tại trụ sở có kích thước như sảnh đón khách sân bay của Chrysler gần Detroit để nói chuyện với đội ngũ nhân viên mất tinh thần. Như những người khác trong ngành công nghiệp ôtô, họ đều hoài nghi vị CEO mang hai dòng máu Ý và Canada, mặc áo len, hút thuốc không ngừng và nhiệm vụ giải cứu Chrysler, một công ty đốt hết 1 tỷ USD/tháng.

Quay trở lại thời điểm hiện tại, khi Chrysler nổi bật lên như một điểm sáng không có thực trên nền kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn của Mỹ. Công ty không chỉ cho thấy tăng trưởng doanh bán hàng nhanh hơn các đối thủ mà còn đang trả lại khoản vay 7,6 tỷ USD tại Mỹ và Canada trước thời hạn.

Vậy nên khi tổng thống Obama, người đã phê duyệt gói cứu trợ lâu dài và sát nhập Chrysler với Fiat, đến thăm nhà máy của Chrysler vào đầu tháng 6 tại Toledo, Ohio nơi sản xuất ra dòng xe Jeep Wranglers thì chuyến thăm quan nhà máy mang cảm giác của vòng hào quang chiến thắng.

Ông Obama nói với công nhân: "Tôi đã đặt cược vào các bạn. Những điều các bạn làm được đã chứng minh cho niềm tin của tôi". Marchionne không ngại là một phần trong chiến lược PR của ông ông Obama. Ông nói: "Tôi thích ông Obama nói về Chrysler. Đó là cách quảng cáo hữu hiệu mà rẻ nhất tôi có được".

CEO Marchionne đã cứu sống biểu tượng của nước Mỹ một cách kỳ diệu 

Dù Marchionne của Chrysler vẫn chưa hẳn là cái tên thân mật thì công nhân của ông hiện đang bám chặt vào lời ông nói. Tháng trước, một biển người gồm 11.000 nhân viên háo hức chờ đợi để được nhìn người lãnh đạo của họ tại trụ sở công ty. Marchionne nói chuyện về vị thế người sống sót của họ, lớn tiếng thừa nhận ông đã khó khăn như thế nào trong việc thúc đẩy họ. Khi nói đến những cam kết của họ, giọng ông vỡ òa, buộc ông phải dừng lại để lấy kiểm soát. Sau cùng, mọi người đều không khóc.

Bản thân Marchionne, một người yêu opera, jazz và âm nhạc cổ điển, có thể là một ca sĩ opera. Bộ phim về sự phục hồi của hãng sản xuất ô tô có một vị CEO quốc tế người đã lãnh đạo một cách chủ ý bằng những ví dụ và nổi bật trên sân khấu.

Tại Chrysler, nơi ông táo bạo đưa ra kế hoạch 5 năm cho công ty sáu tháng sau khi gia nhập, Marchionne đã bỏ các tầng quản lý và bỏ trống văn phòng sang trọng tại tầng 4 trong trung tâm công nghệ, gần với giám đốc kỹ thuật, thiết kế và sản xuất, nơi các chủ tịch trước đây thường sử dụng. Ông đã làm phẳng cơ cấu tổ chức, tạo ra một hệ thống - như ông làm đầu tiên với Fiat - nơi 25 giám đốc báo cáo trực tiếp tới Chủ tịch. Ông nói đó là cách ông tạo ra liên kết giữa các nhà quản lý cấp cao.

Trong một bài báo trên Harvard Business Review, Marchionne mô tả làm thế nào mô hình một CEO "vĩ nhân" lại chết đi. Nhiều khả năng, ông đang trong quá trình cập nhật nó, như khi ông giám sát cách thức phân vai lại các mô hình Chrysler đã lỗi thời như Sebring làm với Chrysler 200, hoặc đưa ra Fiat 500 làm một đối thủ cạnh tranh hợp thời với Mini Cooper.

Vào thời điểm khó khăn nhất năm 2008, Chrysler là nguyên nhân gây thua lỗ đến nỗi mà Cerberus, công ty có vốn tư nhân kiểm soát nó không ngừng đề nghị bán lại hãng sản xuất ô tô này cho chính phủ liên bang với giá 1 USD.

Trong một quyết định mang tính sống còn, ông Obama quyết định cấp tài chính hỗ trợ thương vụ của Fiat, ít nhất một phần dựa vào sự thay đối đáng kinh ngạc mà Marchionne làm được với một hãng sản xuất ôtô Ý gặp khó khăn lâu dài. Với Marchionne, đảm nhận Chrysler là một canh bạc táo bạo: đặt cược tương lai của 47.000 nhân viên của Fiat và Chrysler vào một hãng sản xuất ôtô đã qua thời huy hoàng. Công ty ông đảm nhiệm vào tháng 6/2009 đã bị hủy hoại bởi một thập kỷ không được chú tâm, giảm biên chế quy mô lớn và các thủ thuật hạ giá của những người sở hữu trước đó.

Ngay từ đầu, Marchionne đã tăng tiêu chuẩn chất lượng và cho các nhà quản lý khoảng không để sáng tạo ("Bạn phải cho phép mọi người mắc sai lầm mặc dù thâm tâm bạn nói rằng người đó đang có thể đang sai hướng").

Nhưng ông cũng làm rõ ràng rằng chỉ những sai lầm nhỏ là được dung thứ, ngoài ra, "bạn phải ra đi". Những người khác đã nói nhiều về cách làm này nhưng tâm trạng chung tại Chrysler rõ ràng là khác đi, từ công nhân tại xưởng tới nhân viên bán hàng.

Vào tháng 5, doanh số bán hàng của Chrysler tăng 10% so với năm ngoái, lần đầu tiên vượt qua Toyota về doanh số bán hàng kể từ năm 2006 trong khi doanh số bán hàng của Ford và GM vẫn trì trệ. Marchonne, người sắp bước sang tuổi 59 trong tháng này nói: "Đó là một điều đơn giản. Tôi chỉ muốn làm ra những thứ mà mọi người muốn mua. Tôi không nhầm lẫn gì về điều này".

Ý thức về sự rõ ràng đó được chuyển tải trong quảng cáo của Chrysler, gồm cả quảng cáo Eminem Super Bowl, một đoạn phim ngắn dài 2 phút trong đó rapper Eminem lái chiếc Chrysler 200 bóng loáng trên các đường phố Detroit. Điều bị lãng quên trong những ngày này về sự thành công của Chrysler là việc mạo hiểm sử dụng một ngôi sao được lắm kẻ ưa nhưng cũng nhiều người ghét (Marchionne nói một cách lạnh lùng "Eminem không phải là một người được tất cả mọi người yêu mến") vào thời điểm phát sóng đắt nhất trong năm.

Ông nói: "Điều cuối cùng bạn muốn là một nhóm các thượng nghị sĩ cho bạn vay 7,5 tỷ USD để ngồi lại thoải mái trong ghế và ‘nhìn những kẻ ngớ ngẩn này và xem cách họ sử dụng tiền thuế như thế nào".

"Đã từng trở về từ địa ngục, và vẫn dám mơ ước"

Nếu một vị CEO Detroit điển hình là kiểu một kỹ sư ít lời, kín đáo thì Marchionne ngược lại: trí tuệ và dáng vẻ phóng túng của ông khiến ông có vẻ thuộc về khuôn viên trường học hay một quán café đường phố hơn. Marchionne học chuyên ngành triết học tại trường cao đẳng trước khi lấy bằng luật và kinh doanh từ các trường đại học Canada. Ông coi khinh tư duy tuyến tính, đưa vào các bài phát biểu của mình những câu trích dẫn của Kierkegaard và Einstein và nói đến cam kết và đam mê rất nhiều khi chủ trương quản lý chất lượng.

Gần đây, ông thúc đẩy một đại lý Fiat ngoài Detroit tại Maserati - một trong rất nhiều chi nhánh mà Fiat kiểm soát, gồm cả Ferrari và Ala Rome. Cựu thống đốc bang Michigan Jennifer Granholm nói: "Trong một thế giới màu xám, ông đang tạo ra rất nhiều màu sắc".

Là con trai của một sỹ quan quân đội Ý và mẹ là người Croatia, Marchionne trải qua những năm đầu đời tại Ý trước khi di thực đến Toronto năm 14 tuổi. Xung đột văn hóa rất nghiêm trọng vào thời điểm đó nhưng cuối cùng lại mở ra khả năng di chuyển giữa các nền văn hóa, khu vực thời gian, ngôn ngữ và công nghiệp cho ông. Khi 20 tuổi, ông thành công trong việc xóa mọi dấu vết của giọng Ý và thấy điều đó "chẳng phải là một điều hay".

Trong khi phần lớn sự trở lại của Chrysler là do tự bản thân, công ty cũng được hưởng lợi từ sự may mắn. Như chuyên gia trong ngành David Cole chỉ ra, chi phí thấp hơn thời kỳ hậu phá sản và sự định giá tiền tệ thuận lợi hiện tại đem lại cho công ty lợi thế giá vài nghìn USD so với các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản và vhâu Âu.

Cùng với nguồn tài chính tư nhân có sẵn với mức lãi suất thấp, Chrysler tuyên bố hôm 24/5 rằng công ty sẽ trả lại tất cả các khoản vay của chính phủ và đầu tháng 6 này cho biết Fiat sẽ mua lại 6% cổ phần do Bộ tài chính nắm giữ.

Những thách thức còn lại là việc giá dầu tăng, hết hạn hợp đồng lao động UAW (liên hiệp công nhân ngành ô tô Mỹ) và nhu cầu khẩn thiết đối trong việc đưa ra một dòng ôtô nhỏ, lôi cuốn, tiết kiệm xăng của Chrysler.

Nhưng Marchionne đã đạt được sự tăng tốc tới mục tiêu của mình như ông nói với các nhân viên "để mang lại, trong thời gian ngắn nhất có thể, sự ra đời của một nhóm duy nhất". Và đó chính là việc thiết kế lại Dodge Viper sử dụng công nghệ của Ferrari vào năm tới. Mặc dù sự nghiệp của Marchionee trải suốt qua các lĩnh vực từ luật và kế toán đến ngân hàng và sản xuất ôtô, hiện ông là một người lái ô tô cương quyết và đáng tin cậy điều hành một công ty, ông nói với các nhân viên, "đã từng đến địa ngục và quay trở lại vẫn dám mơ ước".

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo Newsweek/Vef)

Tại sao Bill Gates không nên dùng iPhone?

Các nhà quản lý của Microsoft có lẽ không nên mang iPhone vào trong các cuộc họp kinh doanh. Nhân viên của Ford không nên cùng nhau đi làm bằng xe BMW. Như một quy luật, các công ty có thương hiệu mạnh và văn hóa cạnh tranh mong đợi lòng trung thành với thương hiệu từ nhân viên và đối tác của mình.

Tiếp tục nhé, nhân viên của hãng Coca-Cola rất có thể không nên uống Pepsi vào bữa trưa. Nhân viên của Nike không nên đi dạo quanh Merrells, và nhân viên của Proctoid không thể để giấy vệ sinh Scott trong phòng tắm của họ.

Như một quy luật, các công ty có thương hiệu mạnh và văn hóa cạnh tranh mong đợi lòng trung thành với thương hiệu từ nhân viên và đối tác của mình. Khi vẫn còn là một doanh nghiệp kinh doanh máy tính cá nhân, IBM không thích các nhân viên tư vấn ra ngoài công ty sử dụng Dells. Trước khi các doanh nghiệp ô tô Mỹ (trừ Ford) phá sản, những nhân viên bán hàng tận nhà đủ thông minh để không lái một chiếc xe Toyota đến khu vực khách hàng đi xe Chrysler.

Khi cơ hội việc làm ngày càng ít và sự phục hồi kinh tế chậm, sự chuyển đổi mang tính tổ chức sâu sắc ngày càng quan trọng. "Trung thành với thương hiệu" chuyển thành "Sống với thương hiệu". Các giá trị thương hiệu được coi là yếu tố phân biệt mang tính cạnh tranh cốt lõi. Khi tính trung thực, trách nhiệm giải trình và trách nhiệm xã hội ngày càng được tôn vinh là đạo đức thiết yếu của doanh nghiệp, các công ty ngày càng thúc đẩy nhân viên của mình phải sống, chứ không chỉ sử dụng thương hiệu của mình. Đường phân cách giữa nơi làm việc và lối sống ngày càng mờ nhạt.

Cũng dễ tưởng tượng ra các tình huống và hoàn cảnh trong đó các nhân viên, gia đình họ và toàn bộ hệ thống sinh thái doanh nghiệp được kêu gọi thể hiện các giá trị thương hiệu. Ví dụ, Wal-Mart đang nỗ lực hết mình để hướng tới sự bền vững. Công ty đang phát triển một "chỉ số bền vững" và nỗ lực không ngừng để giảm không chỉ lượng carbon của công ty, mà cả lượng carbon của các nhà cung cấp trên toàn thế giới.

Các nhà cung cấp cũng coi những nỗ lực của Wal-Mart vô cùng nghiêm túc. Sẽ ra sao nếu các nhà cung cấp chính tuyên bố rằng không những họ sẽ giảm lượng carbon của mình mà còn cả lượng carbon của nhân viên? Nếu một công ty lấy sự bền vững làm trọng tâm, tại sao họ không thể yêu cầu nhân viên của mình cũng phải bảo vệ môi trường như công ty họ đang cống hiến?

Wal-Mart là công ty tư nhân lớn nhất Mỹ. Nếu công ty khăng khăng rằng tất cả các nhân viên và nhà thầu của họ sử dụng bóng đèn tiết kiệm năng lượng CFL thì liệu điều đó có phải là một sự ép buộc quá đáng không? Hoặc liệu điều đó có đại diện cho việc Wal-Mart đang thúc đẩy nhân viên của mình sống vì các giá trị thương hiệu công ty hay không?

Tại sao Siemens, Toshiba hoặc GE không đưa lượng carbon vào quá trình đánh giá nhân viên hoặc thăng tiến? Tại sao các doanh nghiệp không dựa trên những cam kết bền vững để quản lý nhân viên  sống và làm việc theo cách thân thiện và bảo vệ môi trường.

Sự trung thành với thương hiệu hoặc sống với thương hiệu có thể còn gây nhiều tranh cãi. Có công bằng và hợp lý với nhân viên của Nike hay REI không nếu họ bị yêu cầu phải sử dụng dụng cụ đo và cho biết số dặm họ đã chạy, bước đi hay đạp xe trong suốt hai tuần? Quan trọng hơn là liệu khách hàng của những công ty trên có thấy rằng những nhân viên đó thực sự "truyền cảm hứng, được đào tạo và trang bị để luyện tập thể thao lâu dài" hay "chỉ làm mẫu" vậy thôi?

Đó là vấn đề về minh bạch. Yêu cầu nhân viên và gia đình họ đem thương hiệu vào cuộc sống hàng ngày là không đủ. Quan trọng là mọi người khác đều phải nhận ra được điều đó. Tất nhiên, với nhiều khách hàng, những kiến thức đó chẳng liên quan gì đến họ. Họ chỉ đơn giản là không quan tâm đến chúng.

Nhưng phần lớn mọi người sẽ có cùng phản ứng và suy nghĩ khi nhìn thấy một bác sĩ béo phì, yếu ớt, vừa hút thuốc lá vừa đưa ra những lời khuyên về việc giảm cân. Cũng giống như chuyện nhiều khách hàng muốn biết liệu nhân viên của Whole Foods có ưa chuộng và lựa chọn thực phẩm ướp muối hay không, hay hầu hết nhân viên của Google có sử dụng phần mềm SharePoint của Microsoft thay vì Google Docs không?

Hành động có trọng lượng hơn lời nói. Người ta ngày càng tin rằng giá trị kinh tế của một công ty phản ánh giá trị tổ chức của công ty đó. Khi những giá trị mang tính nhân văn đó lan rộng ra toàn cầu, chúng ta sẽ thấy các nhà lãnh đạo và quản lý ngày càng khuyến khích nhân viên của mình sống vì những giá trị đó - cả trong và ngoài nơi làm việc.

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo HBR/Vef)