Triệu dollar đầu tiên của tôi

Trong tất cả những mốc son quan trọng của toàn bộ quá trình thành lập và điều hành doanh nghiệp, thì con đường đạt đến doanh số 1 triệu USD đầu tiên làm thành câu chuyện hào hứng nhất.

Dĩ nhiên, mỗi doanh nghiệp có hoàn cảnh và quá trình khác nhau. Thành công có thể đến đột ngột, có thể là kết quả của nhiều tháng năm cật lực lao động vượt qua thăng trầm. Nhưng, điểm chung của hầu hết doanh nghiệp thành công là hợp đồng “khủng” đầu tiên, là cột mốc doanh số đặc biệt, mở màn cho thời kỳ “xuôi chèo mát mái” về sau…
Xâm nhập Wal-Mart

“Mùa hè đó, thay vì ngủ thì chúng tôi giao hàng”.
Các doanh nghiệp “âm mưu” nhiều năm trước khi có thể chính thức bỏ hàng cho chuỗi siêu thị lớn nhất thế giới Wal-Mart. Ấy vậy mà Sam Braunstein đã ký được hợp đồng hàng triệu USD với anh chàng khổng lồ ngành bán lẻ đó chỉ sáu tháng sau khi thành lập doanh nghiệp.
Sam là nhà sáng lập công ty dụng cụ nâng đỡ và chỉnh hình cho phụ nữ Wellgate Products. Trước khi Sam tiếp cận Wal-Mart, dụng cụ chỉnh hình khủy tay và đầu gối của Wellgate đã được bày bán trong một số cửa hàng bán lẻ khắp Hoa Kỳ. Sam tìm đến Wal-Mart vì nhắm vào lượng khách hàng khổng lồ của chuỗi siêu thị này.
Wal-Mart không ngừng tìm kiếm những sản phẩm mới, nên Sam đã có thể gặp đại diện bên đó chỉ sau vài lần trao đổi qua điện thoại. Sam cho biết: “Chỉ cần bạn chìu theo đề nghị thời gian của họ thì họ sẽ đồng ý gặp”.
Sam bay từ New York đến Bentonville, Arkansas để trình bày phân tích thị trường về nhu cầu của phụ nữ với những sản phẩm chỉnh hình đặc biệt này. Chị giải thích điểm đặc biệt của Wellgate là chưa từng có doanh nghiệp nào thiết kế và chế tạo dành riêng cho phụ nữ. Sam tạo ra sản phẩm nhờ kinh nghiệm thực tế bản thân vì là vận động viên chạy bộ nhưng gặp vấn đề ở khớp. Các thiết kế của chị vừa vặn với vóc dáng người phụ nữ và mang tính thẩm mỹ hơn.
Ba tháng sau, Sam nhận được e-mail: Wal-Mart muốn đặt hàng 4 trong 9 sản phẩm hiện hàng của công ty. Hai loại hỗ trợ cổ tay và hai loại hỗ trợ đầu gối của Wellgate sẽ có mặt trong khắp các siêu thị Wal-Mart toàn quốc. Hợp đồng có tổng giá trị hơn 1 triệu USD.
Lúc bấy giờ, Sam đã tìm được nguồn vốn và thuê xưởng sản xuất tại châu Á, sẵn sàng thực hiện các đơn hàng khổng lồ của Wal-Mart. Chị luôn ra sức tìm kiếm những xưởng sản xuất mới để làm hàng trữ. Và thật tuyệt vời khi hàng bán chạy hơn mong đợi. Chị nói: “Mùa hè đó, chúng tôi không ngủ mà đi giao hàng”.
Sau thành công ở Wal-Mart, việc kinh doanh xuôi chèo mát mái hẳn. Những chuỗi cửa hàng tiện lợi và siêu thị toàn quốc khác như Target, Kmart cũng đặt hàng Wellgate. Ngày nay, sau 4 năm khởi nghiệp, Wellgate bổ hàng cho 8.500 cửa tiệm.
18 tháng sau khi ký kết với Wal-Mart, Sam bán Wellgate cho công ty tiếp thị sản phẩm sức khỏe phụ nữ Lil' Drug Store Products.
Nói về 1 triệu USD đầu tiên ký kết với Wal-Mart, Sam thấy: “Đó là mốc son quan trọng thay đổi vị thế của thương hiệu”.


Mọi thứ đều có thể 

“Trong từ điển của chúng tôi không có từ “Không”. Khó khăn không phải là không thể mà chỉ là thử thách”.
Ron Snyder, Giám đốc Điều hành công ty sản xuất giày cao su Crocs, đã cùng công ty tiến đến doanh số 1 triệu USD. Ron từng làm người đứng đầu Flextronics toàn cầu. Đó là công việc có quá nhiều áp lực, nên anh chuyển sang làm nhà tư vấn cho Crocs. Trước khi Ron lên làm giám đốc, thì chuỗi cửa hàng bán lẻ Dillard’s đã chú ý đến sản phẩm của Crocs và đề nghị hợp đồng 1 triệu USD đầu tiên vào mùa Thu năm 2004.
Không có thời gian để vui mừng vội. Chỉ với một nhà máy tại Canada, Crocs không đủ khả năng nâng lượng hàng từ 30.000 lên 300.000 đôi giày một năm…
Ron nhớ lại khi đó: “Chúng tôi chẳng có cách nào đáp ứng đủ đơn hàng”. Nhưng may thay, Ron có vài liên lạc bên châu Á và trong vòng một tháng đã có thể tìm nhà máy sản xuất bên phương Đông xa xôi. Nhanh chóng sau đó, Crocs đã xuất hàng ngàn đôi giày. “Trong từ điển của chúng tôi không có từ “Không”. Khó khăn không phải là không thể mà chỉ là thử thách”.
Từ đó, doanh nghiệp phát triển chiến lược sản xuất rộng khắp Hoa Kỳ, Canada, Mexico và châu Á… Ngày nay, Crocs có 13 cơ sở sản xuất và 15 trung tâm phân phối toàn cầu, có thể xuất 7 triệu đôi giày cao su mỗi tháng ra khắp các cửa hàng bán lẻ khắp thế giới.
Việc Ron tập trung phát triển toàn cầu đã giúp đẩy hàng hóa của Crocs sang Nhật, Brazil, với doanh thu quốc tế chiếm gần phân nửa tổng doanh thu. Anh tiết lộ bí quyết là ngay từ những năm 2004, 2005 thì mỗi quyết định anh đưa ra đều là để phù hợp với 2008, 2009.

Sách DOANH TRÍ's Blog
(Theo Doanh nhân Sài Gòn)

Thần đồng kinh doanh và 'Chín bước từ tay trắng trở thành giàu có'

Cả thế giới biết tên tuổi Farrah Gray, sinh năm 1984, vì chàng thanh niên da đen này đã gặt hái thành công trên nhiều lĩnh vực, từ thực phẩm cho tới phát thanh truyền hình, biểu diễn, nhà đất… Đã nhiều lần Farrah được Tổng thống Mỹ mời đến phát biểu tại Nhà Trắng.

Đó là một đứa bé 6 tuổi - nghĩa là còn ở cái tuổi làm nũng, thậm chí có thể vẫn còn tè dầm thì cậu đã biết diện com - lê, cà - vạt, xách ca - táp kèm danh thiếp “tổng giám đốc” để đi giao dịch kiếm tiền! 

Cả thế giới biết tên tuổi Farrah Gray, sinh năm 1984, vì chàng thanh niên da đen này đã gặt hái thành công trên nhiều lĩnh vực, từ thực phẩm cho tới phát thanh truyền hình, biểu diễn, nhà đất… Đã nhiều lần Farrah được Tổng thống Mỹ mời đến phát biểu tại Nhà Trắng.

Thần đồng kinh doanh kiếm tiền vì thương mẹ

Nhân vật đặc biệt ấy sinh ra trong một gia đình thuộc hạng người “dưới đáy” xã hội Mỹ - da đen, thất nghiệp, không có bố, một mẹ nuôi 5 con!

Sáu mẹ con Farrah Gray sống nheo nhóc hoàn toàn dựa vào tiền trợ cấp xã hội ít ỏi. Họ trú ngụ trong một căn hộ chung cư dành cho người nghèo ở phía đông thành phố Chicago.

Farrah là út, cha mẹ cậu li dị ngay khi cậu vừa chào đời và ông bố vô dụng không trợ cấp gì cho lũ trẻ. Năm chú bé lên 6 tuổi, bà mẹ mắc bệnh tim rất nặng.

“Buổi tối, khi tôi lên giường thì mẹ còn đang làm việc. Sáng ra khi tôi ngủ dậy cũng thấy mẹ đang làm việc. Chẳng hiểu đêm qua mẹ có ngủ hay không”, Farrah kể.

Thấy mẹ ốm đau mà làm việc quần quật, cậu lo lắm và luôn luôn tự nhủ: “Mình nhất định phải làm gì đấy để giúp mẹ đỡ vất vả. Nhưng mới 6 tuổi thì mình biết làm gì? Ai dám thuê mình làm các việc lặt vặt (vì sợ phạm tội lạm dụng sức lao động trẻ em)”.

Sau nhiều ngày nghĩ ngợi, một ý nghĩ nảy ra trong đầu óc thơ ngây của Farrah: “Đi bán… những hòn đá!”. Cậu ra đường nhặt những hòn đá đủ mọi hình thù, đem về rửa sạch, rồi vẽ lên đấy các hình vẽ tự nghĩ ra.

Farrah còn làm lấy những tấm danh thiếp trên viết mấy chữ “Tổng Giám đốc”. Mẹ không có tiền mua ca-táp, cậu dùng hộp cơm bằng nhựa màu đỏ thay thế. Rồi Farrah diện com-lê, thắt chiếc cà-vạt mượn của anh ruột, sau đó xách túi đá và “ca-tap” đi gõ cửa từng nhà trong khu phố.

Farrah kể: "Khi chủ nhà mở cửa, tôi bèn mỉm cười bắt tay họ, chìa danh thiếp, nói: "Hello! My name is Farrah Gray. Would you like to buy this rock? It can be used as paper weights, bookends and doorstopers (Xin chào ông bà! Cháu là Farrah Gray. Ông bà có thể vui lòng mua giúp cháu viên đá này được không ạ? Nó có thể dùng làm cái chặn giấy, chặn sách và chặn cửa được đấy ạ.).

Mọi người ngơ ngác cười: "Ồ, những hòn đá này đầy ngoài đường, nếu cần thì nhặt về dùng, cớ gì phải bỏ tiền ra mua nhỉ?’ Tôi lại nói: ‘Nhưng bây giờ chúng đã khác trước nhiều rồi ạ, xin ông bà xem đây...".

Vì thương thằng bé lém lỉnh mà có người vui lòng mua thứ “hàng” vô dụng ấy với giá 1,5 đô-la một hòn. Nhờ thế Farrah kiếm được những đồng đô-la đầu tiên.

Tiếp đó chú nhóc lại có sáng kiến mua các loại sữa tắm khác nhau đem về hòa lại thành một loại mỹ phẩm có mùi vị mới lạ rồi lóc cóc mang tới gõ cửa từng nhà bán với giá 1,5 đô-la một chai.

Sau hai lần làm như vậy, Farrah kiếm được 50 đô-la. “Mẹ ơi, tối nay con mời mẹ đi ăn nhà hàng nhé!”, bà Paula Gray vô cùng ngạc nhiên thấy cậu con út 6 tuổi nói với mình như vậy.

Sau hai năm mò mẫm trên thương trường, Farrah kiếm được 1.500 đô-la. Từ năm lên 7 tuổi, Farrah bắt đầu sử dụng tấm danh thiếp in dòng chữ “Tổng Giám đốc thế kỷ 21”.

Bà ngoại Farrah kể: “Mới có 6 tuổi mà khi đi làm chuyện mua bán, thằng bé trông người lớn lắm! Nó diễn thuyết như một diễn giả thực thụ, yêu cầu mọi người phải im lặng nghe nó nói, thế có ghê không”.

8 tuổi lập công ty đầu tư

Năm 1992, Farrah cùng các bạn hàng xóm lập công ty đầu tư, lấy cái tên rất oách là Câu lạc bộ Kinh tế doanh nghiệp ngoại đô (Urban Neighborhood Enterprise Economic Club, UNEEC) ở vùng Nam Chicago. Farrah đề nghị các chủ hiệu buôn trong khu phố góp tiền, cho mượn ô tô đi lại và nơi họp Câu lạc bộ.

Farrah kể: “Lúc đầu tôi luôn bị người ta từ chối, cứ thấy bóng tôi là họ đóng cửa. Tôi bèn áp dụng Chính sách 5 người (Five-person Policy) và nhờ thế lũ nhóc chúng tôi góp được 15 nghìn đô-la. Chính sách ấy là thế này: Nếu ông bà từ chối thì xin ông bà giới thiệu cho cháu 5 người khác có thể giúp cháu”.

Với số tiền ấy, Farrah lập công ty tiêu thụ bánh quy và tặng phẩm. UNEEC trở thành tiền thân của công ty NE2W do Farrah đứng đầu, đặt văn phòng tại phố Wall, trung tâm tiền tệ lớn nhất thế giới. Xưa nay phố này chưa có chủ văn phòng nào trẻ như Farrah.

12 tuổi trở thành diễn giả tài ba

Năm 1993, bà Paula Gray bốc cả gia đình tới Las Vegas. Tài kinh doanh của chú nhóc Farrah được địa phương này quan tâm. Một đài phát thanh địa phương phỏng vấn chú bé.

Thấy Farrah nói rất hấp dẫn, họ bèn mời cậu chủ trì chương trình phát thanh tối thứ bảy hàng tuần có tên “Đằng sau sân khấu” (Backstage Live) thu hút tới 12 triệu người nghe, sau đó trở thành chương trình phát thanh - truyền hình của Las Vegas rồi tiến tới của toàn nước Mỹ.

12 tuổi Farrah đã tỏ ra là một MC ngôi sao rất có cá tính và năng nổ, hơn cả nhiều người dẫn chương trình khác. Các đài truyền hình, phát thanh và báo chí tranh nhau mời cậu đi nói chuyện hoặc dẫn các show.

Mỗi buổi diễn thuyết của Farrah được trả từ 5000 đến 10.000 đô-la. Farrah còn tham gia kinh doanh thẻ điện thoại trả trước KIDZTEL, vận chuyển thư tín One Stop Mail Boxes & More, phụ trách chương trình phát thanh Youth AM/FM.

Farrah kể: “Điện thoại của tôi suốt ngày réo chuông. Người ta hỏi tôi lập CLB đầu tư đầu tiên của mình ra sao, do đâu mà trở thành MC giỏi thế. Họ đề nghị: “Cháu hãy đến kể lại cho mọi người nghe về thành công của cháu đi. Có một tấm séc đang chờ cháu đấy!”.

Hàng chục đài phát thanh và truyền hình địa phương và trung ương mời Farrah dự các show của họ. Cậu trở nên nổi tiếng khắp nước.

14 tuổi kiếm được triệu đô-la

Farrah thường hay vào bếp xem bà làm các món ăn và học cách làm. Từ đó cậu nảy ra ý nghĩ lập công ty thực phẩm. Đó là công ty Farr-Out Foods do Farrah lập ra năm cậu 13 tuổi, chuyên cung cấp các món ăn khoái khẩu cho lũ trẻ con.

Farrah kể: “Tôi vừa đọc sách hướng dẫn kinh doanh vừa mày mò điều hành việc kinh doanh của công ty”. Không ngờ công ty có rất nhiều đơn đặt hàng, nhất là sau khi đưa ra món xi-rô dâu pha va-ni rất thơm ngon, chế biến theo công thức của bà ngoại Farrah.

Dựa vào Farr-Out Foods cùng các khoản kinh doanh khác, Farrah có thu nhập 1 triệu đô-la khi cậu sang tuổi 14, trở thành nhà triệu phú tự tay làm nên, tức “Reallionaire”. Cậu bé tậu cho mẹ một căn nhà rộng rãi lịch sự tại thành phố Las Vegas nổi tiếng thế giới về các trò ăn chơi xa hoa.

Sau hai năm hoạt động, Farrah bán công ty Farr-Out Foods được 1,5 triệu đô-la. Không thỏa mãn với những gì đạt được, Farrah 15 tuổi tiếp tục nâng cao kiến thức kinh doanh bằng cách bỏ ra ba năm tham gia ban Giám đốc công ty United Way miền Nam bang Nevada và trở thành người trẻ nhất trong lịch sử bang này khi tham gia Ban Cố vấn Phòng Thương mại Las Vegas.

Cậu cũng là thành viên trẻ nhất của “Hội nghị Bàn tròn ban lãnh đạo người Mỹ gốc Phi” do Tổng thống G. Bush lập ra. Farrah là Chủ nhiệm Văn phòng Nhà Trắng của tổ chức “Sáng kiến tập thể niềm tin”, là phát ngôn viên của “Liên minh toàn quốc người vô gia cư” và “Chương trình hiến tủy toàn quốc” cùng nhiều hoạt động xã hội khác.

Farrah đầu tư vào tập đoàn truyền thông InnerCity - doanh nghiệp lớn nhất do người da đen lãnh đạo ở Mỹ và phụ trách tờ tạp chí cùng tên của doanh nghiệp ấy.

20 tuổi - chia sẻ kinh nghiệm thành công

Năm 2004, tác phẩm đầu tay của Farrah ra đời: Chín bước từ tay trắng trở thành giàu có (Reallionaire: Nine Steps to Becoming Rich from the Inside Out). Cuốn sách này được tổ chức Giải thưởng Quill NBC đề cử tặng thưởng cho thể loại sách tự tu thân và là sách bán chạy năm ấy.

Trong sách, anh kể lại cho mọi người biết các kinh nghiệm trên con đường làm giàu: - yêu quý thanh danh của mình; - không bao giờ sợ sự khước từ của người khác; - xây dựng nhóm tư vấn của mình; - nắm bắt mọi dịp làm ăn, chớ bỏ qua; - theo trào lưu của thiên hạ nhưng phải có mục tiêu riêng; - chuẩn bị sẵn về tâm lý chờ đón thất bại; - chịu khó bỏ thời gian vào học tập, đọc sách báo; - yêu quý khách hàng của mình...

Farrah Gray nói cậu tin vào hai thời điểm quan trọng nhất trong đời người, một là giờ sinh của mình và một là khi nào hiểu được “vì sao mình lại sinh ra”.

Tuy còn trẻ nhưng Farrah đã hiểu rõ nghĩa vụ đối với xã hội của một doanh nhân thành đạt. Anh góp ý cho Bộ Thương mại Mỹ lập trường đào tạo doanh nhân trẻ.

Anh lập Quỹ Farrah Gray để giúp vốn cho các doanh nhân trẻ dưới 25 tuổi và quyên góp vào đấy tất cả số tiền nhuận bút cuốn sách của mình.

Farrah còn viết cho thể loại sách “Chicken Soup for the African-American Soul”, một xê-ri sách giáo dục thiếu niên rất được ưa đọc ở Mỹ. Do có ý thức tập thể cao như vậy nên Farrah được báo chí gọi là “Một trong những doanh nhân đáng kính và hiếm thấy”.

Tiểu sử Farrah Gray được ghi trong Sách Danh Nhân Mỹ năm 2005 (Who’s Who in America 2005), tức danh sách những người nổi tiếng và thành đạt của nước Mỹ năm 2005…

 ĐỌC THÊM SÁCH: EBOOK Người Giàu Đích Thực - Chín Bước Làm Giàu Từ Trong Ra Ngoài ( FARRAH GRAY )

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo TVN)

Sức lôi cuốn từ những “thủ lĩnh”

Nhân hiệu (thương hiệu cá nhân - THCN) đang được xem là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành, bại trong kinh doanh. THCN đã được minh chứng là ảnh hưởng sâu sắc đến thương hiệu và sự phát triển của doanh nghiệp (DN).
Sự cần thiết của nhân hiệu

Theo các chuyên gia, cần phải có THCN trong thời điểm kinh doanh hiện nay. THCN sẽ giúp tạo ấn tượng tốt ngay lần tiếp xúc đầu tiên và trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài.Xây dựng THCN không chỉ đơn thuần là gầy dựng một hình ảnh với thế giới bên ngoài, mà còn là sự tự nhận thức về các điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng, cảm xúc... cũng như cách sử dụng các yếu tố đó để tạo nên sự khác biệt cho bản thân và định hướng cho các quyết định của cá nhân đó.
Tại hội thảo “Nhân hiệu - Ảnh hưởng và tác động trong kinh doanh” do Hội Doanh nhân Trẻ TP.HCM phối hợp với Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển giáo dục Trí Việt tổ chức tuần qua, TS. Phạm H. Vũ, chuyên gia nghiên cứu thuộc Trung tâm Nghiên cứu Tuyển dụng và Nguồn lực Trường Đại học California - Fullerton, cho rằng, nếu một cá nhân không biết phát triển thương hiệu cho riêng mình, khả năng thăng tiến của cá nhân đó sẽ bị bỏ qua.
Ngược lại, những người biết cách quảng bá cho thương hiệu sẽ tiếp tục thành công dù có thể họ không phải là những người nổi trội nhất. Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy, THCN mang lại cho người sở hữu nhiều lợi ích: hiểu bản thân tốt hơn, giúp tăng sự tự tin và tính khẳng định.
Bởi, “quá trình phát triển THCN cũng chính là quá trình truyền tải thông điệp đến với mọi người, khẳng định những giá trị cá nhân. Và xây dựng thành công THCN cũng đồng nghĩa với việc bạn có một công cụ hữu ích để kiểm soát bản thân”, TS. Phạm H. Vũ nói.
Một nghiên cứu tại Mỹ gần đây đã chứng minh, chỉ cần không đầy một giây để người ta

 Sách DOANH TRÍ's Blog
(Theo Doanh nhân Sài Gòn)

“Tôi làm được”

“Khi còn làm ở Hãng hàng không Cathay Pacific, trong một khóa đào tạo về hội nhập, tôi được nghe vị Giám đốc của Cathay Pacific chia sẻ: “Trước khi đến đây, tôi tưởng tượng Việt Nam vừa thoát khỏi chiến tranh, người dân Việt Nam là những nông dân còn rất lạc hậu.Thế nhưng, tôi thật sự bất ngờ vì người Việt Nam rất thông minh, nhiệt huyết. Vì vậy, sứ mệnh của các bạn là phải làm cho thế giới biết đến Việt Nam với hình ảnh hoàn toàn khác”. 

Câu nói ấy đã khơi dậy trong tôi một hoài bão: Phải chứng tỏ người Việt Nam cũng làm được tất cả những gì thế giới làm được”, Trần Đức Huy, Tổng giám đốc Công ty CP Công nghiệp Vĩnh Tường, bắt đầu câu chuyện bằng tinh thần “Phải làm được” như vậy.

* Vậy tại sao ông không chứng tỏ tinh thần “làm được” ở Cathay Pacific, mà lại chuyển sang làm ở một công ty tư nhân trong nước?

- Nghe câu nói của vị giám đốc rồi nung nấu hoài bão “phải chứng tỏ”, tôi đã lao vào công việc ở Cathay Pacific với tinh thần phấn đấu và khẳng định mình rất cao. Từ nhân viên đại diện, tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc Bộ phận hàng hóa, rồi Giám đốc Dịch vụ sân bay.

Hơn 10 năm làm việc ở Cathay Pacific, tôi đã đưa dịch vụ của hãng đạt nhiều thành tích cao, do đó nhận được sự thán phục của cấp trên và đồng nghiệp.

Dù được đào tạo rất tốt, nhưng tôi luôn trăn trở là do các doanh nghiệp Việt Nam chưa có hệ thống quản trị chuyên nghiệp nên khó phát triển mạnh, nói gì bước ra thị trường quốc tế.

Hơn nữa tôi cũng nhận thấy, ở các công ty trong nước, dù mình có ở vị trí cấp cao thì cũng chỉ là một con ốc trong một cỗ máy lớn, chỉ làm nhiệm vụ thực thi, không có cơ hội điều hành cỗ máy theo ý mình.

Suy nghĩ và trăn trở đó đã dẫn tôi đến một bước ngoặt: đầu quân về làm việc ở Công ty Vĩnh Tường.

* Nhưng qua Vĩnh Tường, thời gian đầu ông cũng chỉ là giám đốc làm thuê, chưa kể ở hầu hết các công ty Việt Nam quản lý theo kiểu “gia đình trị”, chủ nói sao nhân viên nghe vậy. Điều này liệu có khó đáp ứng ý tưởng sáng tạo, điều hành doanh nghiệp theo ý riêng của ông?

- Năm thứ chín làm việc ở Cathay Pacific, tôi may mắn gặp anh Dũng, chị Loan (hiện là Chủ tịch HĐQT Công ty Vĩnh Tường). Lúc đó chị Loan cũng đang bức xúc một việc: Vĩnh Tường làm đại lý phân phối tấm trần thạch cao cho Công ty SCT thuộc quyền quản lý của một tập đoàn liên doanh giữa Pháp và Úc, có thị phần rất lớn (trên 70%).

Sau khi có được thị trường, tập đoàn này đưa ra nhiều quy định “ép” Vĩnh Tường như: mở thêm hàng loạt đại lý, khống chế địa bàn bán hàng, cắt giảm nhiều ưu đãi và chương trình hỗ trợ bán hàng...

Song, điều bức xúc nhất là sau khi đề nghị mua lại nhà máy sản xuất khung trần không được chấp nhận, đại diện tập đoàn đã nói thẳng với chị Loan:

“Ngành sản xuất này không thuộc về công ty như quý vị, mà phải thuộc về những công ty lớn như chúng tôi. Chúng tôi có kinh nghiệm, có tiền, còn quý vị chỉ có thị trường. Nếu không mua được nhà máy, chúng tôi sẽ xây dựng. Lúc đó, mỗi ngày quý vị phải đối mặt với nhiều cạnh tranh từ chính chúng tôi”.

Áp lực cạnh tranh thôi thúc, cộng với tinh thần tự ái dân tộc: “Họ làm được, nhất định người Việt mình phải làm được”, anh Dũng và chị Loan đã quyết định huy động nguồn lực chất xám, tài chính từ bên ngoài thông qua việc cổ phần hóa công ty.

Hiểu câu chuyện và tâm nguyện của chị Loan, nhất là cùng chung tinh thần “Không chịu thua kém - Phải làm được”, tôi nghĩ đây là cơ hội để mình thực hiện hoài bão. Và quan niệm của tôi là: Dù làm chủ hay không làm chủ, dù góp vốn hay không góp vốn, đã chạm được ước mơ thì phải làm hết tâm huyết để đạt mục tiêu, không có khái niệm làm thuê hay làm chủ.

* Sau hai năm làm việc, từ Giám đốc Điều hành ông đã được tín nhiệm giao chức Tổng giám đốc, quan trọng hơn là đã đưa Vĩnh Tường thành công vượt bậc với doanh thu đạt 1.089 tỷ đồng sau 5 năm hoạt động, lọt vào nhóm 10 công ty vật liệu xây dựng lớn nhất Việt Nam và 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Ông đã có những “chiến lược” gì đặc biệt để làm nên kỳ tích như vậy?

- Tôi không có chiến lược gì đặc biệt ngoài sự nghiêm túc trong công việc. Bên cạnh kiến thức và kinh nghiệm, tôi dành thời gian nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, kiểm tra kết quả và liên tục rút kinh nghiệm, cải tiến quy trình.

Trong nội bộ công ty, tôi tập trung cải tiến hai yếu tố then chốt là hệ thống quản lý và con người. Trước đây, Vĩnh Tường hoạt động theo mô hình quản lý thuận tiện, nghĩa là chủ doanh nghiệp quyết định tất cả. Ưu điểm của cách quản lý này là doanh nghiệp phát triển rất nhanh, nhưng hạn chế là khi phát triển lớn thì không kiểm soát hết.

Vì vậy, tôi chuyển sang quản lý theo mục tiêu, chiến lược. Tuy nhiên, phải mất gần ba năm hệ thống này mới đi vào hoạt động quy củ và bài bản. Trong quá trình đó, tôi cũng rút ra khá nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, bổ sung cho “túi khôn” quản lý và lãnh đạo của mình.

* Nghe thì đơn giản nhưng tôi đoan chắc trong ba năm điều hành công ty theo “cách của mình”, ông đã phải đương đầu với nhiều áp lực, chẳng hạn như sự phản ứng của Chủ tịch HĐQT, nhân viên...?

- Đúng vậy, nhưng tôi không gặp khó khăn từ phía Chủ tịch HĐQT vì vị ấy hoàn toàn tin tưởng, giao phó việc điều hành cho tôi. Sau ba tháng vào làm việc, tôi quyết định, phải làm một cuộc “thay máu” doanh nghiệp, tuyển nhân sự giỏi từ các công ty nước ngoài về làm việc và giữ các vị trí chủ chốt.

90% giám đốc mới được tuyển về thay dàn quản lý cũ với mức lương tối thiểu từ 6 triệu đồng/tháng cho giám đốc bán hàng đến 15 - 20 triệu đồng/tháng cho giám đốc ở các vị trí khác.

Việc thay đổi này thật sự là một khó khăn, áp lực vì các nhân sự cũ vốn là những người đã đi theo công ty rất lâu, nên việc họ phản ứng là khó tránh khỏi. Xét về tình cảm tôi cũng thấy áy náy, nhưng vì sự sống còn và phát triển của Công ty, tôi không còn con đường nào nhanh hơn là phải tuyển dụng người mới.

* Kinh nghiệm cho thấy, bất cứ một cuộc đổi mới triệt để và quyết liệt nào của doanh nghiệp cũng đều có những vấp váp. Nghe nói ông cũng có một bài học “xương máu” cho quyết định của mình?

- Đúng vậy. Cái vấp lớn nhất và cũng là bài học kinh nghiệm cho tôi, đó là khi áp dụng cuộc “thay máu” quá quyết liệt và quá nhanh, gần như ép guồng máy phải đi theo mô hình quản lý hiện đại, hệ thống mà không xây dựng văn hóa công ty thì không bao giờ thành công.

Thực tế, tôi đã phải đối mặt với xung đột văn hóa giữa người cũ và người mới, hầu hết nhân viên cũ không chấp nhận người mới vào lãnh đạo họ. Những người mới cũng khó hòa nhập.

Đang từ môi trường làm việc ở công ty nước ngoài, bước vào Vĩnh Tường với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc còn khá đơn giản, không bề thế, nên tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc rất cao. Chẳng hạn, năm 2006, tôi mời bảy người về làm lãnh đạo cấp cao thì chỉ còn hai.

Vì vậy, trong ba năm đầu, tôi phải dành 70% thời gian để tuyển dụng, đào tạo nhân viên và xây dựng văn hóa công ty.

Cuối cùng tôi cũng thành công nhờ khơi dựng lại bốn giá trị cốt lõi và dựa vào đó để đánh giá nhân viên. Giá trị thứ nhất là tinh thần “Nói là phải làm, mà đã làm thì phải được”; thứ hai là khách hàng; thứ ba là đoàn kết; và thứ tư là làm hết sức, chơi hết mình.

* Trong hai năm thực thi chiến lược thay đổi không có kết quả, ông có cảm thấy áy náy khi Chủ tịch HĐQT đặt niềm tin quá lớn vào khả năng của ông?

- Trước khi được mời về làm Giám đốc Điều hành, tôi cũng hỏi anh Dũng: “Tại sao anh lại giao trọng trách cho một người chưa có kinh nghiệm kinh doanh ở lĩnh vực này như em?”.

Anh Dũng nói: “Anh nhìn thấy ở em hai tố chất tư duy chiến lược và khả năng lãnh đạo. Đó là hai tố chất người điều hành doanh nghiệp phải có”.

Thú thật, trong hai năm đầu bị vấp váp và đối mặt với nhiều khó khăn, cả áp lực bên ngoài lẫn bên trong, tôi cũng thấy bế tắc và mệt mỏi. Nhưng nghĩ tới mục tiêu và nhất là niềm tin của người giao phó, tôi đã quyết vươn lên làm bằng được để không phụ niềm tin của chính mình: doanh nghiệp Việt Nam không thua kém công ty nước ngoài trong cùng lĩnh vực.

* Ngoài hai tố chất trên, ông còn thấy mình có điểm mạnh nào để tự tin điều hành Công ty?

- Ngoài kinh nghiệm ở Cathay Pacific tôi còn có kiến thức về tài chính. Theo tôi, đây là kiến thức rất cần thiết cho người lãnh đạo doanh nghiệp.

Hiện nay, nhiều giám đốc doanh nghiệp không có kiến thức tài chính quản trị, thường dựa vào giám đốc tài chính hoặc nhân viên kế toán. Nếu gặp giám đốc tài chính không giỏi, làm việc một cách máy móc thì rất dễ thất bại.

Thực tế trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, nhiều doanh nghiệp thua lỗ do quản lý dòng tiền không tốt, để khách hàng chiếm dụng vốn hoặc đầu tư dàn trải, không tính được chu trình quay vòng vốn.

Ngay cả ở Vĩnh Tường, khi đầu tư vào thị trường Singapore và Campuchia, nếu không hiểu về tài chính, chúng tôi sẽ khó đưa ra bài toán khả thi.

* Trong khi nhiều doanh nghiệp coi khủng hoảng kinh tế hiện nay là rủi ro lớn, thì ông lại cho là cơ hội. Ông có thể chia sẻ quan điểm này bằng thực tế ở Vĩnh Tường? 

- Năm 2008, kinh tế khủng hoảng nhưng lại là năm Vĩnh Tường đạt doanh thu cao nhất, tăng 70%. Sở dĩ có thành công này là do tâm lý “khủng hoảng”, nhiều doanh nghiệp sợ rủi ro nên không dám đầu tư mà co lại thị phần.

Riêng Vĩnh Tường nhận định đây là thời điểm lặng để nhìn lại điểm mạnh, điểm yếu và chúng tôi quyết định đầu tư vào con người, máy móc thiết bị.

Chính vì vậy, khi khủng hoảng qua đi, chúng tôi phát triển rất nhanh. Đặc biệt, bốn tháng đầu năm nay, doanh thu tăng mạnh vì lấy được thị phần của nhiều doanh nghiệp khác.

* Một chân lý mà các doanh nghiệp không thể phủ nhận là “Muốn thành công thì phải có con người”. Theo ông, làm thế nào nhân viên cùng vươn tới mục tiêu chung một cách nhiệt tình, tự nguyện, bằng chứng đã vượt mức kế hoạch với con số 1.089 tỷ đồng?

- Khi tham gia buổi thuyết trình về văn hóa doanh nghiệp của Pace, tôi rất tâm đắc câu nói của anh Giản Tư Trung: “Khi điều hành công ty, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo phải chọn được đường đi đúng, chiến lược đúng. Khi đã chọn được hướng đi đúng thì phải làm sao nối kết nhân viên cùng đi con đường đó”.

 Vì vậy, trong quá trình điều hành, tôi không chỉ truyền lửa, truyền tinh thần “Phải làm được” cho anh em, mà còn động viên, khích lệ họ bằng những lời nói, phần thưởng xứng đáng.

Chẳng hạn, khi đưa ra kế hoạch doanh thu 1.000 tỷ đồng, tôi cũng đồng thời đề xuất chế độ thưởng rất cao, nhân viên xuất sắc sẽ được hưởng 5 tháng lương, đi nước ngoài...

Chính điều này đã tạo ra sự khích lệ lớn và mọi người làm việc rất hăng, tự nguyện đi làm cả ngày Chủ nhật, nhiều nhân viên còn liên tục điện thoại hỏi xem công ty đã đạt bao nhiêu phần trăm kế hoạch.

* Chuyện đối nội thành công, còn chuyện đối ngoại, ông có thể chia sẻ chiến lược “Đứng trên vai người khổng lồ” được coi là thành công của Vĩnh Tường trong tình thế cạnh tranh gay gắt?

- Trước tình thế tập đoàn liên doanh Pháp - Úc áp dụng chính sách “chảy máu” giá, từ 65.000 đồng/tấm thạch cao giảm xuống còn 40.000 đồng, Vĩnh Tường đã chọn chiến lược “Đứng trên vai người khổng lồ”.

Chúng tôi hợp tác với Saint-Gobain (Pháp), đây là tập đoàn phân phối vật liệu xây dựng lớn nhất thế giới và cũng là tập đoàn sản xuất tấm trần thạch cao số 1 thế giới.

Có sự hợp tác này vì chúng tôi nhận thấy, nếu cạnh tranh trực tiếp với Tập đoàn Pháp - Úc thì sẽ thua. Trước đó, Saint Gobain đã có mặt ở Việt Nam, nhưng không phát triển được thị trường, khi chúng tôi xây dựng nhà máy thì họ càng không có cơ hội . Vì vậy, đây là cơ hội rất tốt và họ đã đồng ý trở thành đối tác chiến lược của Vĩnh Tường.

* Đầu tư vào thị trường ở Singapore và Campuchia, ông có kinh nghiệm gì chia sẻ cho các doanh nghiệp đi sau không?

- Khi đầu tư vào Campuchia, chúng tôi không chọn chiến lược làm một mình, mà hợp tác với các nhà phân phối lớn nhất trong ngành, kêu gọi họ làm cổ đông. Mình sản xuất, họ phân phối.

Tuy đạt được 70% thị phần nhưng sau đó, thất bại của chúng tôi là các cổ đông lại cạnh tranh với nhau, rồi hai người rút cổ phần. Ngoài ra, với thị trường Campuchia, một số điều luật cũng chưa rõ ràng, minh bạch. Vì vậy, mục tiêu sẽ trở thành công ty lên sàn chứng khoán đầu tiên ở Campuchia của Vĩnh Tường cũng không thực hiện được.

Bên cạnh đó, chiến lược “địa phương hóa” giám đốc ở thị trường này cũng rất khó thực hiện vì người dân Campuchia chưa có tính tự giác cao, chưa có tác phong làm việc công nghiệp, văn hóa làm việc của họ cũng khác, luôn luôn phải có sự giám sát mới làm.

Tương tự, ở Singapore, chỉ một năm chúng tôi đã có 20% thị phần, nhưng do chi phí sản xuất ở Singapore khá lớn nên đến năm nay chúng tôi mới có lãi. Sắp tới chúng tôi sẽ mở tiếp thị trường ở Myanmar và Lào.

* Nhiều doanh nhân đã lao vào kinh doanh thì không muốn dừng lại, nhưng ông lại có kế hoạch “nghỉ việc” khi 40 tuổi. Ông có thể chia sẻ một chút quan điểm sống và làm việc của mình?

- Tôi đặt kế hoạch cho Vĩnh Tường là đến năm 2015 doanh thu sẽ phải đạt 4.000 tỷ đồng và khi đó tôi sẽ rời vị trí điều hành để thực hiện mục tiêu cá nhân, tự do về mặt thời gian và tài chính để đi giảng dạy, tư vấn cho doanh nghiệp, làm những điều mình thích và sống với gia đình.

Tôi quan niệm, 40 tuổi là thời gian sung sức nhất và cũng dễ đồng cảm, chia sẻ với con cái. Đến 50 tuổi thì sự thông hiểu con cái không còn nữa, mà chỉ là chiều con. Đây cũng là thời gian để mình cân bằng cuộc sống, sức khỏe và tinh thần, trong đó có cả các mối quan hệ gia đình, bạn bè, người thân.

* Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện với nhiều bài học kinh nghiệm bổ ích mà ông đã chia sẻ!
 

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo Doanh nhân Sài Gòn)

EBOOK Sức mạnh của 6 Sigma _Subir Chowdhury (Tiếng Việt)

1.TÁC GIẢ: Subir Chowdhury

2.NỘI DUNG:

Một câu chuyện đầy cảm xúc về việc 6-Sigma đã thay đổi như thế nào cách làm việc của chúng ta.

- Mở đầu 

- Một ngày xúc động 

- Bữa ăn trưa được phục vụ 

- Nuốt món 6-Sigma  

- Sự khác nhau căn bản 

- Sức mạnh của con người: Ai Làm Việc gì 

- Đưa sức mạnh con người vào thực tế 

- Sức mạnh của quy trình: Năm bước của 6-Sigma

- Đưa sức mạnh của quy trình vào thực tế 

- Chúng tôi giao hàng 

- Lời cảm ơn 

3.DOWNLOAD:


Click here

Pass: sachdoanhtri


Note: Đọc trước khi down

“Lửa” thử doanh nhân “vàng”

Hai người đàn ông có cùng năm sinh 1975, năm xảy ra sự kiện lịch sử trọng đại: đất nước thống nhất. Một người sinh ra trước khi đất nước hòa bình, gắn bó với một công ty nước ngoài; một người chào đời khi chiến tranh đã đi qua, chọn con đường kinh doanh riêng. Dù con đường tiến thân của họ có khác nhau nhưng cảm nghĩ về thế hệ cùng lứa tuổi với mình, về cuộc sống... lại có những nét tương đồng.

Phan Xuân Trường, Chủ tịch HĐQT Công ty Tin Gia, sinh ngày 29/5/1975

* Đánh giá của các ông về thế hệ sinh năm 1975 - thế hệ của mình?

- Ông Phan Xuân Trường: Không kể những người được thừa kế từ gia đình hoặc được đào tạo bài bản ở nước ngoài, những người còn lại thuộc thế hệ của chúng tôi hầu hết đều bước vào đời với một nền tảng kiến thức về kinh doanh rất hạn chế.

Cách đây hơn 10 năm, khi nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phát triển, đã có khá nhiều cơ hội làm giàu mà thế hệ của chúng tôi, một số nắm bắt được và trở nên giàu có, một số bỏ lỡ vì tuổi đời còn quá trẻ và không đủ tự tin hoặc điều kiện, đến khi nhận ra thì nhiều cơ hội đã khép lại.

- Ông Nguyễn Hoài Nam: Thế hệ sinh năm 1975 là thế hệ may mắn gắn liền với cột mốc lịch sử đáng tự hào của dân tộc, thế nên những người thuộc thế hệ này ít nhiều nhận được những ảnh hưởng nhất định. Khi còn nhỏ được nghe cha anh giảng giải về ý nghĩa của cuộc chiến tranh giữ nước, được nghe kể những câu chuyện, những tấm gương anh hùng trong cuộc chiến.

Lớn lên thì trở thành thế hệ trưởng thành đầu tiên tiếp thu lượng thông tin khổng lồ, cách thức kinh doanh với các đối tác nước ngoài do Nhà nước chủ trương mở cửa và tăng cường phát triển máy tính và internet. Thế hệ 1975 là thế hệ giao thoa giữa cũ và mới, đồng thời cũng là thế hệ vàng khi chọn đúng “điểm rơi” tiếp cận cái mới từ thế giới bên ngoài. Có thể nói đó là một thuận lợi so với các thế hệ khác.

* Nếu nhận xét như ông Trường, thì liệu có thể kết luận thế hệ sinh năm 1975 có ý thức cố gắng nhiều hơn?

- Ông Nguyễn Hoài Nam: Tôi đã chứng kiến bạn bè, đồng nghiệp cùng lứa tuổi nỗ lực rất nhiều. Tuy nhiên, nói một cách thẳng thắn thì lý do thế hệ chúng tôi gắn với cột mốc 1975 cũng không thật sự rõ ràng.

Có lẽ chủ yếu do chúng tôi là những người được tiếp cận thế giới bên ngoài đầu tiên, thế nên cơ hội kinh doanh hay tiếp thu và thay đổi cung cách kinh doanh đến với chúng tôi rất nhiều. Tôi cho đó là điểm khác biệt rõ ràng giữa thế hệ trước và thế hệ sau.

* Vậy, có nên gọi những doanh nhân sinh năm 1975 là doanh nhân trẻ nữa không? Ở độ tuổi này doanh nhân nhiều nước đã trở thành những tỷ phú?

- Ông Nguyễn Hoài Nam: Một doanh nhân thành đạt có tuổi đời dưới 40 tất nhiên sẽ được xem là doanh nhân trẻ. Nếu so với các tập đoàn trên thế giới thì đúng là quy mô các công ty của chúng ta còn nhỏ bé, nhưng tôi vẫn cảm nhận được rất nhiều giám đốc điều hành người Việt có khả năng lãnh đạo và kinh doanh rất tốt, có thể điều hành và phát triển doanh nghiệp không thua gì doanh nhân các nước trong khu vực.

Hiện họ đã có được những yếu tố cần thiết đối với một doanh nhân: quyết tâm, kinh nghiệm, và đặc biệt là năém bắt thời cơ. Tôi vẫn lạc quan hy vọng trong tương lai nước ta cũng sẽ có nhiều doanh nghiệp với quy mô lớn và được điều hành bởi chính người Việt.

- Ông Phan Xuân Trường: Nếu so sánh với các nước thì quả là thế hệ doanh nhân sinh năm 1975 của Việt Nam chưa có ai thực sự nổi danh. Tuy nhiên, hãy nhìn vào thực tế: chúng tôi phải kế thừa những gì lịch sử để lại.

Năm 1999, Luật Doanh nghiệp Việt Nam mới được Quốc hội thông qua; năm 2000, Trung tâm Giao dịch chứng khoán (GDCK) TP.HCM mới chính thức hoạt động, hình thành “sân chơi” đầu tiên cho khối kinh tế tư nhân.

Trong khi đó, Sở GDCK London (Anh) đã hoạt động từ năm 1773, Sở GDCK New York (Mỹ) có từ năm 1793, tức là họ đã đi trước chúng ta hơn hai thế kỷ.

Đối với nhiều bạn bè đồng trang lứa với tôi, những khái niệm cơ bản về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi... vẫn còn xa lạ. Bởi vậy, sự lãng phí thời gian, các nguồn lực và nhiều cơ hội phát triển bản thân có lẽ là hệ quả tất yếu.

* Nguyên nhân nào khiến doanh nhân “thế hệ vàng” đến nay vẫn chưa có thành tích gì vượt trội, thưa hai ông?

- Ông Phan Xuân Trường: Một trong những mặt hạn chế lớn nhất của chúng ta là yếu tố con người. Như trên đã nói, nếu không xây dựng được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp và thực hiện một cách nhất quán, thì khó quy tụ được nhiều nhân viên giỏi cũng như khó thuyết phục họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Chúng ta chỉ có thể tự tin khi có nhiều lựa chọn, nhưng sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao đã tồn tại từ rất nhiều năm nay ở hầu hết các ngành nghề, các lĩnh vực của xã hội. Chỉ khi nào giải được bài toán nguồn nhân lực của đất nước thì lúc đó chúng ta mới có thể tự tin về năng lực cạnh tranh của cả nền kinh tế, của từng doanh nghiệp.

* Xét về yếu tố thời điểm thì những người sinh năm 1975 là thế hệ doanh nhân chứng kiến một số cột mốc quan trọng của kinh tế Việt Nam, chẳng hạn như gia nhập WTO, rồi đương đầu với khủng hoảng kinh tế thế giới. Qua đó, doanh nhân Việt Nam nói chung đã bộc lộ cả điểm yếu và điểm mạnh. Theo hai ông, chúng ta đang có những điểm yếu gì?

- Ông Phan Xuân Trường: Điểm yếu thì rất nhiều, đa dạng và lúc nào cũng có. Có thể điểm yếu lớn nhất của nhiều doanh nhân Việt Nam là không biết rõ, hoặc biết mà không thống kê được hết những điểm yếu của bản thân, của doanh nghiệp mình, của cả nền kinh tế để phân tích, tự điều chỉnh, lên phương án phòng ngừa các rủi ro tiềm ẩn.

Ở Việt Nam, do thủ tục ban đầu đơn giản nên không khó thành lập doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỷ lệ khoảng 97% trên tổng số các doanh nghiệp.

Không ít người thành lập doanh nghiệp với mục đích có thể nắm bắt ngay các cơ hội kinh doanh, rồi khi doanh nghiệp đã đi vào hoạt động mới thấy “thiếu thiếu” cái gì đó, lúc bấy giờ mới tham gia các khóa học nhằm trang bị những kiến thức cơ bản một doanh nhân cần có. Không hiếm doanh nghiệp vẫn còn tình trạng người lãnh đạo chưa đủ tầm vóc để khoác lên người "chiếc áo doanh nhân”.

Nguyễn Hoài Nam, Tổng giám đốc điều hành Brother International Việt Nam, sinh ngày 20/1/1975

- Ông Nguyễn Hoài Nam: Tôi nghĩ, chúng ta ra biển lớn chưa lâu, kinh nghiệm và cơ sở vật chất chưa thể so sánh với các nước bạn vốn có lịch sử kinh doanh lâu đời. Do đó, khi các "cơn bão” kinh tế bất ngờ ập đến, hành động lúng túng và đôi khi xử lý chưa chuẩn là điều dễ hiểu.

Tuy nhiên, những khó khăn này sẽ giúp doanh nhân rút được bài học, kinh nghiệm đối phó với các diễn biến mới. Rất nhiều doanh nhân nước ngoài nhận xét doanh nhân Việt Nam rất nhanh nhẹn trong việc ứng phó với những diễn biến bất thường cũng như có khả năng tính toán cắt giảm chi phí kinh doanh, sản xuất hợp lý. Tất nhiên họ cũng nhận xét chúng ta tương đối kém về khả năng liên kết doanh nghiệp, hiệp hội để tạo ra thế và lực lớn hơn, vững chắc hơn. Việc đầu tư còn mang tính tự phát, manh mún.

* Đúc kết lại, là người trong cuộc, hai ông thấy doanh nhân thuộc thế hệ các ông có thế mạnh chung nào?

- Ông Nguyễn Hoài Nam: Do lớn lên trong hoàn cảnh đặc biệt, trải qua cả hai thời kỳ bao cấp và mở cửa, hội nhập..., tôi cảm thấy doanh nhân sinh năm 1975 rất chững chạc, thận trọng trong từng quyết định. Họ dám mạo hiểm nhưng cũng không quá liều để đạt được mục đích bằng mọi giá.

- Ông Phan Xuân Trường: Tôi cũng nghĩ vậy. Thế hệ chúng tôi lớn lên trong những năm tháng khó khăn của đất nước sau chiến tranh, những nhận thức xã hội đầu tiên được hình thành gắn liền với những thiếu thốn, gian khổ của thời kỳ bao cấp. Giai đoạn lịch sử này cũng mang lại cho chúng tôi nhiều trải nghiệm và những bài học thực tiễn về khả năng chấp nhận, thích nghi, và nỗ lực vượt khó.

* Cách đây vài năm, chúng tôi có hỏi một doanh nhân hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử về việc bán hay không bán công ty cho đối thủ nước ngoài. Câu trả lời lúc đó là "không". Lý do: Muốn tạo nên sản phẩm, thương hiệu Việt để cạnh tranh với nước ngoài. Còn bây giờ khi hỏi lại thì câu trả lời là "có". Lý do: Nên dựa vào sức mạnh của các tập đoàn nước ngoài. Với những ưu, khuyết điểm chúng ta vừa phân tích thì chiến lược xây dựng một thương hiệu, sản phẩm Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa, trong chuỗi giá trị toàn cầu, theo hai ông, sẽ như thế nào?

- Ông Nguyễn Hoài Nam: Chúng ta chỉ có thể thành công khi biết và dám làm khác với những nước khác. Đã có nhiều nhận định và khuyến cáo của các chuyên gia về việc Việt Nam nên hướng tới phát triển những sản phẩm gì, như thế nào. Vấn đề là khi triển khai chúng ta còn vướng rất nhiều rào cản, từ vốn, công nghệ đến cơ chế, cách thức quản lý của doanh nghiệp và cả của Nhà nước.

Việc sản xuất các sản phẩm Việt mang tính toàn cầu phải nhận được sự phối hợp chặt chẽ và cải cách liên tục từ nhiều tầng lớp xã hội và chính quyền. Tôi nhận thấy cũng có một số tín hiệu tốt, chẳng hạn như chính phủ đang nỗ lực cải thiện môi trường đầu tư và các quy định quản lý doanh nghiệp, nhưng cũng cần thời gian khá dài mới có thể hoàn thiện một cách tương đối những giá trị này.

- Ông Phan Xuân Trường: Có câu nói: “Thà làm một tướng giỏi còn hơn làm một ông vua tồi và có thể bị tước ngôi bất kỳ lúc nào”. các thương hiệu Việt cũng giống như các tướng trong câu nói trên, nếu không thể một mình “làm mưa làm gió” thì đến một lúc nào đó cũng sẽ phải nghĩ đến việc tìm và lựa chọn các đối tác chiến lược để chia sẻ lợi ích và trách nhiệm. Tức là lấy sở trường của người khác lấp đầy sở đoản của mình, tìm cho mình một chỗ đứng mới trong một tổ chức mới hùng mạnh hơn.

* Ở cái tuổi cũng “khá cứng”, hai ông nhìn nhận thế nào về những khiếm khuyết của xã hội Việt Nam hiện nay?

- Ông Phan Xuân Trường: Một trong những khiếm khuyết đáng nói và cần phải nói là chúng ta tiêu thụ bia, rượu hơi nhiều.
Trong một xã hội mà mỗi người đều cố gắng làm tốt phần việc của mình thì sự phát triển bền vững của xã hội đó chỉ còn là vấn đề thời gian. Cá nhân tôi không tin tôi có thể làm tốt phần việc của mình trong tình trạng say sưa vài lần mỗi tuần như vậy.

Chúng ta có thể có cảm giác sảng khoái về tinh thần, nhưng thể chất và quỹ thời gian còn lại sẽ không thể đáp ứng được những đòi hỏi của công việc nếu tình trạng đó kéo dài nhiều ngày. Nếu có “đụng chạm”, thậm chí có thể có một vài khách hàng, bạn bè tự ái hoặc tẩy chay thì tôi vẫn muốn nói lên thực trạng này.

- Ông Nguyễn Hoài Nam: Cái gì cũng có hai mặt. Một xã hội đang tồn tại những khiếm khuyết tức cũng hứa hẹn nhiều cơ hội. Tôi thích đi tìm cơ hội hơn. Giải quyết những khiếm khuyết hiện hữu để phục vụ cho cơ hội tìm được là công việc hằng ngày chúng ta cùng nhau phấn đấu làm. Chỉ tìm khuyết điểm rồi chỉ trích, chứ không đưa ra giải pháp giải quyết không phải là hành động khôn ngoan.

* Xin cảm ơn hai ông về cuộc trò chuyện này.

Sách DOANH TRÍ's Blog 

(Theo Doanh nhân Sài Gòn)

EBOOK Một số vấn đề về Franchise ( Nhượng quyền thương mại ) tại Việt Nam

1.TÁC GIẢ: Hồ Hữu Hoành

2.NỘI DUNG:

Phần 1: Căn cứ pháp lý

Phần 2: Thủ tục pháp lý đăng kí Franchise

Phần 3: Những lưu ý khi đăng kí Franchise

Phần 4: Một số vướng mắc trong quản lý nhà nước

3.DOWNLOAD:


Click here

Pass: sachdoanhtri


Note: Đọc trước khi down

Doanh nhân Đỗ Thị Thu Hằng: Tôi đã sẵn sàng để gánh cả ba “vai”

Ba năm trước, khi mới 37 tuổi, bà Đỗ Thị Thu Hằng đã giữ cương vị Chủ tịch TCty phát triển khu công nghiệp, DN hạ tầng lớn nhất nước phát triển 10 trong số 30 KCN của tỉnh Đồng Nai, thu hút 530 dự án trong và ngoài nước với tổng số vốn đầu tư trên 6 tỉ USD. Và nay bà là một trong số hai doanh nhân ở Đồng Nai ứng cử đại biểu Quốc hội (ĐBQH) khóa XIII.

 

 

Bà Đỗ Thị Thu Hằng (đứng giữa) cùng hội đồng thành viên của Tcty phát triển khu công nghiệp

Dù rằng, trở thành doanh nhân không phải là khát vọng của bà Đỗ Thị Thu Hằng, nhưng con đường doanh nhân đã hình thành thật sớm trong cuộc đời bà chính bởi tâm niệm cần phải có trách nhiệm đến cùng với mọi công việc được giao. bà Đỗ Thị Thu Hằng đã được trao giải thưởng “Sao đỏ” năm 2008 và cúp “Bông Hồng Vàng” dành cho Nữ Doanh nhân VN tiêu biểu năm 2010.

Những bước tiến dài

Chỉ trong vòng 15 năm, sự nghiệp của bà được đánh dấu bằng nhiều cột mốc quan trọng và đã có những bước tiến thật nhanh, thật dài đồng thời đã góp nhặt được thật nhiều trải nghiệm từ rất nhiều vị trí để hôm nay, bà có thể vững vàng, tự tin trong vai trò người đứng mũi chịu sào một TCty với 23 đơn vị thành viên và hơn 6.000 lao động.

Năm 1992, chỉ một tháng sau khi vào Sonadezi với vị trí một văn thư, bà đã trở thành nhân viên Phòng tư vấn đầu tư của Sonadezi. Đó cũng chính là thời điểm khởi đầu cuộc hành trình vừa học vừa làm, vừa tìm tòi, tích lũy kinh nghiệm để rồi chỉ 5 năm sau đó trở thành Phó Giám đốc Xí nghiệp hạ tầng KCN Biên Hòa 2 (thuộc Sonadezi) rồi 1 năm sau làm quyền Giám đốc đơn vị này. 1 năm sau đó sáp nhập xí nghiệp hạ tầng KCN Biên Hòa 2 với xí nghiệp dịch vụ KCN Gò Dầu thì bà làm giám đốc kiêm giám đốc xí nghiệp quản lý môi trường. Chỉ một thời gian ngắn sau đó, Ban Tổng giám đốc quyết định sáp nhập ba xí nghiệp này thành Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi thì bà chính là người được tin tưởng giao phó vị trí giám đốc và cho đến 1/7/2005 bà Hằng trở thành thành viên HĐQT và Phó Tổng giám đốc phụ trách công tác chăm sóc khách hàng ở các xí nghiệp kiêm giám đốc xí nghiệp dịch vụ KCN. 5 tháng sau đó, 1/2006 bà về làm ủy viên HĐQT, Phó tổng giám đốc Cty và từ ngày 1/1/2008, bà trở thành Chủ tịch HĐQT của Sonadezi. Tới 9/2009, bà là Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Sonadezi. Bà Hằng trở thành một “hiện tượng” trong giới doanh nhân Đồng Nai chính bởi quá trình cống hiến và phát triển sự nghiệp rất ấn tượng cùng khả năng xử lý công việc và cách điều hành DN rất linh động, hiệu quả.

Ngay khi bà điều hành DN trong vai trò Chủ tịch HĐQT, nền kinh tế có nhiều biến động lớn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, các DN VN nói chung và Sonadezi nói riêng gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên, 3 năm qua, bằng nhiều giải pháp hợp lý: tái cấu trúc bộ máy, liên kết các Cty thành viên theo hướng hỗ nhau, rà soát lại các quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo nhân sự để chuẩn bị nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu của các dự án lớn mà tổ hợp đang và sẽ thực hiện. đồng thời, thực hiện việc tái cấu trúc nguồn vốn và chuyển đổi mô hình hoạt động tại một số Cty thành viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ hợp, bà đã đưa Sonadezi vượt khủng hoảng an toàn với kết quả kinh doanh các năm tương đối ổn định. Thành quả này đã góp phần đem lại ấn tượng của Sonadezi trong 5 năm qua với vốn điều lệ từ 818 tỉ đồng tăng lên 2.300 tỉ đồng. Các chỉ tiêu tăng trưởng khác cũng khá cao.

Bà Hằng cho biết: Giai đoạn 2010 – 2015, chúng tôi sẽ phấn đấu mức tăng trưởng hàng năm của TCty đạt 15% trở lên, phấn đấu thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào các KCN trong TCty đạt từ 0,5 – 1 tỉ USD. Đồng thời, TCty sẽ sắp xếp tổ chức các Cty thành viên thành 4 nhóm DN theo lĩnh vực kinh doanh gồm: nhóm bất động sản công nghiệp và dân dụng, nhóm xây dựng và VLXD, nhóm dịch vụ và sản phẩm hỗ trợ, nhóm kinh doanh nước và sản phẩm ngành nước; tăng cường mối liên kết, phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên trong cùng nhóm và giữa các nhóm ngành nghề để tăng thêm sức mạnh nội lực của TCty Sonadezi.

Sẽ mang những vấn đề “nóng” vào nghị trường

Với bà Đỗ Thị Thu Hằng, 19 năm trải nghiệm trong môi trường kinh doanh đã giúp bà nhận thấy còn rất nhiều điều gây khó khăn, vướng mắc cho sự phát triển của DN. Đây là cơ sở để các doanh nhân như bà khi bước vào nghị trường sẽ có những đóng góp thiết thực đối với Quốc hội, nhằm tạo ra hành lang pháp lý thông thoáng, rõ ràng và phù hợp với thực tế hơn.

- Suy nghĩ của bà về sự kiện các doanh nhân được ứng cử vào đại biểu Quốc hội, được đề đạt tiếng nói vào việc xây dựng hành lang pháp lý cho chính mình ?

Trước hết, sự kiện này đã khẳng định thêm về vị trí và vai trò của doanh nhân trong xã hội. Trong bối cảnh hiện nay, vai trò và những đóng góp của đội ngũ này cho đất nước càng trở nên cần thiết. Do đó, có các đại diện của doanh nhân trong cơ quan lập pháp là một điều cần thiết.   

Những năm gần đây, tiếng nói của doanh nhân tại Quốc hội và nhiều diễn đàn khác rất được xem trọng. Nhìn lại hai nhiệm kỳ Quốc hội vừa qua có thể thấy rõ số lượng doanh nhân tham gia Quốc hội tuy chưa nhiều nhưng ngày càng tăng. Điều đó cho thấy doanh nhân đang ngày càng giữ vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, khẳng định vị thế vững chắc của mình trong sự phát triển chung. Tôi rất tâm huyết với quan điểm của bà Phạm Chi Lan - Chuyên gia kinh tế : "DN cần phải tham gia nhiều hơn nữa để tự quyết định những chính sách liên quan đến vận mệnh của chính mình".

- Mục tiêu chính trở thành ĐBQH của bà là gì ?

Từ thực tế kinh doanh của mình, tôi nghĩ mình có thể có những đóng góp hữu ích để nâng cao hiệu quả hoạt động của quốc hội, đặc biệt là các hoạt động lập pháp và giám sát. Là đại biểu của giới DN, doanh nhân, nếu trúng cử tôi sẽ góp phần đưa vào nghị trường những trăn trở, vướng mắc của DN cũng như phản ánh thực tế sinh động trong môi trường kinh doanh để góp phần đưa ra các đạo luật phù hợp, sát với thực tế và tạo điều kiện cho cộng đồng DN phát triển hơn. 

- Như vậy, bà đã xác định những vấn đề trọng tâm cần đưa ra để cùng đóng góp với QH và xây dựng cho mình một chương trình hành động ?

Nếu trúng cử nhiều vấn đề tôi mang theo để đề đạt với Quốc hội, trong đó có không ít vấn đề “sát sườn” với các DN hoạt động trong lĩnh vực phát triển hạ tầng và bất động sản dân dụng, công nghiệp như : thu hút đầu tư, đền bù giải tỏa, ô nhiễm môi trường, xây dựng nhà ở cho những người có thu nhập thấp, đào tạo nhân lực và đặc biệt là vấn đề an sinh xã hội. Trong bối cảnh nước ta đang quyết liệt thực hiện các biện pháp kiềm chế lạm phát, điều chỉnh kinh tế vĩ mô và thực hiện các biện pháp an sinh xã hội, tôi hết sức cảm thông với những khó khăn trước mắt về đời sống của số đông công nhân lao động, nông dân, công chức nhà nước, cán bộ hưu trí. 

Là đại biểu của giới DN, doanh nhân, nếu trúng cử tôi sẽ góp phần đưa vào nghị trường những trăn trở, vướng mắc của DN cũng như phản ánh thực tế sinh động trong môi trường kinh doanh.

Trong thời gian tới, với vai trò, nhiệm vụ của mình, tôi sẽ tích cực tham mưu với Đảng và Nhà nước có những giải pháp để cải thiện đời sống nhân dân, tạo điều kiện cho người dân tiếp cận và được thụ hưởng những quyền lợi từ hệ thống an sinh xã hội, đồng thời phối hợp cùng với 23 đơn vị thành viên trong TCty Sonadezi tổ chức nhiều hơn nữa các chương trình xã hội, cộng đồng như chương trình Vạn tấm lòng vàng mà chúng tôi đã thực hiện đều đặn trong 3 năm qua. Do đó, qũy công tác xã hội của TCty Sonadezi trong thời gian tới chắc chắn sẽ tăng lên nhiều so với con số 3 tỉ đồng đã thực hiện hàng năm trong thời gian qua.
Với cương vị là Chủ tịch HĐTV, TGĐ TCty phát triển KCN (Sonadezi), đơn vị đang tạo ra việc làm cho trên 200.000 công nhân tại các KCN, phát triển 11 KCN và các DN thuộc các KCN của Sonadezi Group đóng góp 35% GDP cho tỉnh Đồng Nai, tôi hi vọng sẽ là chiếc cầu nối để các DN trong TCty nói riêng cũng như các DN trong và ngoài nước tăng cường đầu tư mạnh mẽ hơn nữa vào các địa phương nhằm góp phần giải quyết việc làm cho người lao động, chuyển dịch cơ cấu kinh tế phù hợp với định hướng phát triển của tỉnh nhà.

Sẵn sàng gánh ba “vai”

- Nếu trở thành ĐBQH, đôi vai – ba gánh: việc Quốc hội, việc DN, việc nhà có khiến chị gặp nhiều khó khăn trong việc sắp xếp thời gian để lo tròn cả ba vai trò?

Cân đối thời gian để có thể vừa làm tốt công việc điều hành sản xuất kinh doanh vừa tham gia Quốc hội là một vấn đề rất khó cho các đại biểu doanh nhân. Nhưng tôi có những thuận lợi nhất định. đó là Sonadezi đã được tổ chức tốt với những cá nhân tâm huyết nên tôi không phải tốn nhiều thời gian cho công việc sự vụ, việc điều hành : tôi chỉ phải tập trung các vấn đề lãnh đạo, chỉ đạo chiến lược. Hơn nữa, HĐTV, Ban Tổng giám đốc và toàn thể CBNV trong Cty đều ủng hộ tôi ứng cử ĐBQH và 100% tin tưởng tôi có thể làm tốt vai trò này. Do vậy, tôi tự tin có thể sắp xếp được thời gian cho công việc kinh doanh để tập trung hơn vào các công việc có ý nghĩa lớn hơn, đóng góp cho đất nước được nhiều hơn.

Đối với gia đình, tôi vốn luôn nhận được sự chia sẻ, động viên, ủng hộ từ cha mẹ, chồng con và các thành viên khác trong gia đình. Nếu trở thành ĐBQH, mang nhiều vai trò, trách nhiệm hơn thì gia đình chắc chắn sẽ tiếp tục tạo điều kiện tốt nhất và chia sẻ công việc trong gia đình để tôi yên tâm làm tròn nhiệm vụ. Tôi đã sẵn sàng để gánh cả ba “vai”.

- Xin cảm ơn và chúc bà thành công !

Sách DOANH TRÍ\s Blog

(Theo Diễn đàn doanh nghiệp)

Khôn Ngoan Trong Mối Quan Hệ

Một người mà bạn có dịp quen biết là một con người không giống ai cả. Mỗi chúng ta là một tác phẩm độc nhất trên trần gian này. Về phương diện thể chất, mỗi người có một hệ DNA hoàn toàn khác biệt. Đôi mắt với những chi tiết không giống nhau cho nên cơ quan an ninh thường dùng những đặc điểm nầy mà phân biệt ai bạn ai thù. 

Dấu chỉ tay, hình dáng lỗ tai, răng, và những đặc điểm khác dùng để phân biệt, điều tra, tìm kiếm con người cá biệt nào đó trong xã hội rộng lớn ngày nay. Ngoài những khác biệt về thể chất, con người sống trong những môi trường khác nhau, tài năng riêng biệt, tính khí và những suy nghĩ không giống nhau. Đây là gốc rễ cội nguồn của biết bao đối nghịch trong mối tương giao.           

Những cá biệt nầy cũng là nguyên nhân của những nan đề cho sự hiểu biết, cảm thông trong sự giao tiếp hằng ngày. Qua sự phân tích về những khác biệt cho thấy rằng thông thường chúng ta rất khó mà hiểu nhau. Chúng ta có thể nói hoặc dùng một số ngôn từ như nhau nhưng lại bày tỏ một số ý kiến, suy luận hoàn toàn khác biệt.
Những nhà quản trị khôn ngoan là những người biết phân biệt sự khác nhau đó mà đạt được những kết quả to lớn trong các doanh nghiệp cũng như làm nên sự phát triển nhanh chóng trên thương trường. Họ biết cách ứng xử hợp với từng người nên đem lại kết quả tối đa. Họ đã thành công vì hiểu được điều mà người Mỹ thường nói: “Different strokes for different folks.” Nhiều cách khác nhau theo sự khác nhau của nhiều người.
Bạn muốn có được sự khôn ngoan trong mối tương quan với mọi người?
Thánh-kinh theo Gia-cơ (3:16-17) có dạy rằng:
 Nơi nào có ganh ghét, tranh cạnh thì chỉ có rối loạn và đủ mọi hành động bất lương.  Nhưng sự khôn ngoan thiên thượng trước hết là trong sạch, hiếu hòa, chừng mực, thuận tình,cởi mở, đầy dẫy lòng thương xót và quả tốt lành, không thiên vị cũng chẳng đạo đức giả.

Muốn biết làm sao đối xử khôn ngoan với người khác,
Dựa theo lời dạy của Thánh-kinh chúng ta có thể học được bảy điều sau đây:

1.   Không dối trá  (Khôn ngoan là trong sạch)
Sự tin tưởng được xây dựng dựa trên lòng thành thật. Khi có những dối gạt rất bé nhỏ cũng làm rạn nứt những thân tình đã từ lâu mới có được những mất mát nầy rất lớn trong mối quan hệ của chúng ta với nhau. Tấm lòng trong sạch, tin tưởng nhau cho dù hoàn cảnh có đổi thay thế nào đó cũng không làm mất đi lòng thành dành cho nhau. Nếu biết quí trọng mối thân tình, luôn luôn chân thành với nhau, bạn là những người khôn ngoan và hạnh phúc vì biết sống trong tình thương mến tin yêu.

2.   Không chọc giận   (Khôn ngoan là hiếu hòa)
Tìm mọi cách để giữ tình hòa hợp. Biết thứ tha, biết khoan dung để cho sự hòa hợp được tiếp tục duy trì. Trong thân tình bạn cũng biết những điều gì những lời nói nào làm người khác sôi cơn giận. Người Mỹ thường nói “Hot buttons”. Mỗi chúng ta đều có những chỗ rất dễ khơi lên những điều giận dữ. Người khôn ngoan biết tránh những điểm tế nhị nầy. Những xúc phạm vô tình sẽ làm cho mối thân tình bị thương tổn nhưng khi bạn cố ý trả đủa hoặc xúc phạm để gây thêm những giận hờn là lúc bạn giết mòn thân tình bạn đang có. Người khôn ngoan là người luôn giữ được sư hòa hoản trong mọi trường hợp trong đời.

3 .   Không xem thường những cảm xúc vui buồn (Khôn ngoan là chừng mực, thuận tình)
Bạn nghĩ gì về việc người khác xem thường những nỗi đau, những nỗi buồn của bạn. Bạn có thể không hiểu được hết những cảm xúc của người mình thân thương nhưng bạn cũng có thể bày tỏ lòng cảm thông

4.   Không chỉ trích đề nghị  (Khôn ngoan là cởi mở)
Một trong những điều khó là làm sao trình bày những ý kiến xây dựng cho bạn mình. Có khi phải có can đảm để bày tỏ lòng mình. Nếu có sự chấp nhận và sẳn lòng nhận thì người đề nghị cũng cảm thấy yên lòng bày tỏ những ý kiến xây dựng.
Có bao lần bạn bị cụt hứng vì đem lòng mình trãi ra nhưng bị chỉ trích nặng nề.
Có bao giờ bạn bộc bạch những lời thành khẩn thì mất tình bạn?
Lỗi lầm nầy thông thường vì chúng ta quá bén nhạy, quá vội vàng kết luận và những tự ái đã làm chúng ta trở nên những người chỉ lo bào chửa, thủ thế và thiếu tế nhị để biết đâu là lời xây dưng. Người khôn ngoan trong mối giao tình rất nhạy cảm nhưng rất cởi mở để đón nhận những ý kiến cho dù những lời xây dựng có quá thẳng thắn nhưng rất cần cho sự phát triển nhân cách và đức hạnh của mình.

5.   Không nhấn mạnh lầm lỗi (Khôn ngoan là nhân từ)
Những lỗi lầm đã qua cần quên, cần thứ tha. Những điều gì khơi lại sẽ làm cho thêm đau như cào cấu vào vết thương đang chờ thời gian để được lành lặn.
Khi bạn giao tiếp với những người bạn mà lúc nào bạn cũng bị nhai đi nhắc lại những lầm lỗi của mình, bạn sẽ tìm cách xa lánh và có thể cắt đứt mọi quan hệ. Cùng một cách như thế, bạn cũng không nên nhấn mạnh những yếu điểm, không được tìm bới  sai lầm trong bất cứ trường hợp nào. Người khôn ngoan sống với lòng nhân từ và được Thiên Chúa  bày tỏ lòng nhân ái thương mến nhiều thêm trong trái tim.

6.   Không đánh giá theo bề ngoài ((Khôn ngoan là thiên vị)
Quần áo, sắc diện, vị thế trong xã hội cũng đem lại sự trọng vọng của một số người trong xã hội ngày nay. Những giá trị tạm bợ đó xây nên những mối thân tình tạm bợ. Sự khôn ngoan đến từ Trời nhìn những thân tình với một giá trị cao trọng hơn. Rồi có một ngày những bề ngoài nầy sẽ phai đi bạn sẽ còn có ai trong mối thân tình.

7.   Không đeo mặt nạ, làm bộ đạo đức (Khôn ngoan là chẳng đạo đức giả)
Một sự dối trá nguy hiểm nhất ngày nay là sự dối trá đạo đức. Bạn bè sẽ không thể gần nhau và cảm thông khi có một giá trị bề ngoài nào đó khoát thêm lên một lớp vôi đạo đức. Những mối giao tình nầy sẽ kết thúc trong đổ vỡ chua cay vì sẽ để lại những vết thương rất sâu đậm trong mối liên hệ.

Mong rằng những lời dạy của Thánh-kinh giúp bạn khôn ngoan để gìn giữ và gây dựng thân tình. Bạn tìm được hạnh phúc và thỏa lòng vì nghe lời Thánh-kinh mà áp dụng cho mình.
Chúng tôi xin mượn lời của Mục-sư Martin Luther để gửi lời chúc cho bạn tuần nầy:
“Mọi người đều có thể trở nên vĩ đại (khôn ngoan). Chỉ cần trái tim bạn chan chứa lòng khoan dung, và tâm hồn bạn tràn ngập tình yêu thương.”

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo vtltech)

Giao tiếp không lời có sức mạnh hơn cả ngôn từ

Theo các nhà phân tích ngôn ngữ, để biểu đạt thông tin, chúng ta sử dụng 7% ngữ điệu, 38% âm thanh nhưng đến 55% là ngôn ngữ cơ thể, còn gọi là “phi ngôn ngữ”.

Sự kết hợp hài hòa của giao tiếp phi ngôn ngữ

Công sở là nơi diễn ra giao tiếp khá đa dạng và giao tiếp “phi ngôn ngữ” được đánh giá là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên thành công trong giao tiếp của giới văn phòng.

Ánh mắt

Trong giao tiếp, ánh mắt là yếu tố bộc lộ rõ nhất cảm xúc của con người. Người ta vẫn thường nói “liếc mắt đưa tình”, nhưng với công sở là “liếc mắt đưa tin”…

Nếu bạn nhận được một ánh mắt trìu mến từ sếp hay đồng nghiệp, điều đó có nghĩa bạn đang được sếp hoặc mọi người ủng hộ, khích lệ và yêu mến. Ngược lại, chỉ cần cái cau mày, liếc mắt sắc bén từ người đối diện, bạn phải biết rằng họ không hài lòng điều gì đó ở mình và cần xem lại chính mình.

Công sở cũng như một xã hội thu nhỏ, có nhiều kiểu giao tiếp với nhiều mối quan hệ đan xen… Hãy giữ một ánh mắt biết cười, nó sẽ giúp bạn hạn chế bất đồng trong giao tiếp để thành công hơn trong công việc.

Nụ cười

Nụ cười được xem là trang sức trong giao tiếp và cũng là phương tiện làm quen hay xin lỗi rất tinh tế và ý nhị.

Đến công sở mỗi ngày với nụ cười thân thiện sẽ tạo được kết quả giao tiếp tốt hơn bao giờ hết, bởi nụ cười là dấu hiệu có tác động rất mạnh, giúp truyền tải sự vui vẻ, thân thiện, nhiệt tình và thích thú. Cười thường dễ “lây” từ người này sang người khác và khiến phản ứng giữa người với người thuận lợi hơn. Nhân viên luôn cảm thấy thoải mái và lắng nghe nhiều hơn với những người lãnh đạo có nụ cười thân thiện.

Trang phục

Quần áo, trang phục cũng là hành vi phi ngôn ngữ, có sức biểu cảm mạnh mẽ trong giao tiếp nơi công sở. Qua trang phục, mọi người có thể đoán biết được tính cách, "gu" thẩm mỹ cũng như xuất thân của bạn. Do vậy, nó đôi khi còn là cầu nối cho những ai “hợp gu” dễ dàng thân thiết và bắt chuyện với nhau khi có cùng sở thích. Công sở dễ dàng làm thân hơn khi cùng “gu” thời trang.

Trang phục chính là một trong những nhân tố quan trọng để “lấy lòng” người đối diện. Hãy ăn mặc đẹp và phù hợp với công việc của bạn, bởi điều đó sẽ giúp bạn tự tin giao tiếp thành công và hơn thế nữa, đó còn là biểu hiện thái độ tôn trọng người khác.

Tư thế, điệu bộ

Hàng tá thông điệp được truyền tải thông qua việc phát ngôn và chuyển động cơ thể.

Một tư thế đứng thẳng, bước chân nhanh nhẹn, nhẹ nhàng khiến mọi người xung quanh đều cảm nhận được sự năng động, nhiệt huyết trong con người bạn, từ đó sinh ra sự quý mến hay cảm giác ngưỡng mộ, tin tưởng…

Ngược lại, sẽ không ai có cảm tình hay ngợi khen những tư thế ngỗ ngược, mất mỹ quan hay dáng đi hiện rõ sự ”luồn lách” xu nịnh, sự khép nép, thiếu tự tin… Mọi người phần nào đoán biết tính cách và con người bạn thông qua các tư thế của bạn, do đó hãy cẩn thận nếu không muốn ai đó nắm được yếu điểm của mình.

Ngữ điệu nói

Ngữ điệu khi giao tiếp bằng lời nói cũng góp phần tạo nên thành công trong giao tiếp. Đó là sự kết hợp các yếu tố trong cách phát âm lời nói, bao gồm: chất giọng, độ cao thấp (lên giọng, xuống giọng), nhịp điệu, âm sắc, tính kịch liệt (hưởng ứng hay phản kháng) và cách chuyển tông điệu. Điều tiết hài hòa những biến tấu này chứng tỏ bạn là người có nghệ thuật trong giao tiếp phi ngôn ngữ.

Trong bất kỳ tình huống, hoàn cảnh nào (dù sang trọng, thân mật hay suồng sã…), hãy giữ thái độ ôn hòa, ngữ điệu nói vừa phải để giúp thông tin truyền đi được hiểu đúng và rõ nghĩa, sẽ tránh gây nên những bất đồng đáng tiếc có thể xảy ra nơi công sở.  

Sách DOANH TRÍ's Blog

(Theo Tầm nhìn)