Lãnh đạo cần có những khả năng gì? (P.2)

 

Tầm nhìn và bối cảnh chung giúp gắn kết lãnh đạo và nhân viên

 >>Lãnh đạo cần có những khả năng gì? (P.1)

Tạo ra bối cảnh chung

Ở Nhật, ba là từ ám chỉ bối cảnh trong đó các mối quan hệ được hình thành và các tương tác xảy ra bao gồm địa điểm, không gian, và lĩnh vực. Những người tham gia vào ba chia sẻ thông tin với nhau, xây dựng các mối quan hệ ngắn hạn và cố gắng tạo ra điều gì đó mới mẻ. Ví dụ một ba có thể diễn ra ở một quán bar hay quán rượu, nơi những người xa lạ có thể nói chuyện suồng sã với nhau về những mối quan tâm trực tiếp, những vấn đề gần gũi, và đôi khi họ có được hiểu biết sâu sắc hay tìm ra giải pháp nào đó cho vấn đề của mình.

Bối cảnh trang trọng và có tính tổ chức cao hơn thường đòi hỏi những người tham gia có mục đích rõ ràng và tương tác chặt chẽ với nhau. Mỗi thành viên đều có mối liên hệ với các thành viên khác và họ cố gắng tìm hiểu ý định và giá trị của người khác một cách chủ quan. Việc trở thành thành viên là tự nguyện với mỗi người. Xét theo ý nghĩa đó, ba là bối cảnh chung chuyển động, trong đó người tham gia đến và đi, các mối quan hệ thay đổi, và bối cảnh cũng thay đổi không ngừng.

Các công ty có thể tạo ra bối cảnh chung theo nhiều cách khác nhau: tổ chức họp dự án, chương trình đào tạo, lập nhóm nghiên cứu, nhóm có chung sở thích, các hội thảo, các sự kiện thể thao do công ty tài trợ…Công ty Honda tổ chức cho 30 thành viên của đội dự án ở cùng nhau 3 ngày đêm trong một nhà nghỉ. Buổi tối họ uống rượu sakê và đến nhà tắm công cộng. Mặc dù không lên kế hoạch từ trước nhưng mọi người hầu hết bắt đầu câu chuyện bằng cánh bôi nhọ sếp và chia sẻ tâm trạng bức xúc, thất vọng với nhau. Đến khi ai nấy đã ngấm rượu thì họ bắt đầu cãi vã và thậm chí đánh nhau. Vào ngày thứ 2, rào cản được dỡ bỏ khi mọi người bắt đầu hiểu động cơ, suy nghĩ và cảm giác của nhau. Họ sẵn sàng lắng nghe và đồng cảm. Ngày thứ 3 đã có tiến bộ nhảy vọt, họ có thể vượt qua các vấn đề cá nhân của mình và bắt đầu có tinh thần đồng đội khi xem xét giải quyết vấn đề.

5 tháng sau khi Utsuda trở thành chủ tịch của tập đoàn Mitsui vào năm 2002, ông bắt đầu tổ chức các cuộc họp kiểu kurumaza (mọi người ngồi xếp bằng thành một vòng tròn) một hoặc hai lần trong tháng vào buổi trưa hoặc sau khi tan việc. Trong 6 năm, công ty đã tổ chức 117 cuộc họp với hơn 2000 nhân viên tham gia. Tất cả các nhân viên đã đăng ký trên mạng nội bộ của công ty và muốn thảo luận về công việc có chất lượng đối với nhân viên, công ty và xã hội đều có thể tham gia. Họ cũng có thể xem xét lại các hoạt động kinh doanh của công ty cũng như nêu lên nguyện vọng của họ trong tương lai. Đây chính là cách tạo ra bối cảnh chung từ trên xuống.

Tạo ra bối cảnh chung từ dưới lên có lẽ dễ thực hiện hơn đối với các công ty khác. Khi đó, nhân viên có được kinh nghiệm trực tiếp về cách thức tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Eisai, công ty nổi tiếng nhờ phát triển thuốc điều trị chứng mất trí, đã giao công việc chăm sóc bệnh nhân cho các nhân viên nghiên cứu của mình. Họ biết được cách ứng xử của bệnh nhân, cách họ tiếp nhận điều trị, và giao tiếp với các điều dưỡng viên.  Họ có được hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của bệnh nhân và gia đình của họ, cũng như nhiệm vụ của công ty trong việc chăm sóc sức khỏe con người. Một nhân viên công ty đã nói với chúng tôi: “Trước đây tôi chỉ tập trung vào việc nghiên cứu thuốc điều trị, nhưng ở bệnh viện, trọng tâm không phải là thuốc điều trị. Thuốc men chỉ hữu ích trong một số trường hợp. Quá trình chăm sóc bệnh nhân đã khiến tôi có nhận thức mới mẻ về mục đích của thuốc men và làm thế nào để phát triển chúng.”

Truyền tải thông điệp

Người lãnh đạo có tri thức thực hành phải có khả năng truyền đạt cốt lõi của vấn đề theo cách mà tất cả mọi người đều hiểu được. Cốt lõi của tình huống thường rất khó diễn đạt, bởi vậy mà họ thường mượn các câu chuyện, hình ảnh ẩn dụ, hay ngôn ngữ bóng bẩy để làm rõ nó. Nhờ đó, những người có những trải nghiệm khác nhau trong những bối cảnh khác nhau có thể nắm bắt được sự vật bằng trực giác.

Tadashi Yanai, CEO của Fast Retailing thường sử dụng phép ẩn dụ và những tình huống tương tự trong thể thao để truyền đạt ý tưởng của mình. Một tình huống nổi tiếng mà ông thường nhắc đến là: trong môn bóng chày, đội cướp bóng thành công nhiều hơn cũng là đội có số lần cướp bóng thất bại cao hơn. Bạn không thể chạy nếu bạn chỉ nghĩ đến việc không để bị dành bóng. Quản trị cũng giống như thế.” Phương pháp ẩn dụ cũng giúp truyền tải thông điệp bằng cách khơi dậy trí tưởng tượng. Toyota thường ví ngành công nghiệp ôtô hay bản thân công ty như một cây cà chua xanh, đang phát triển và chưa hoàn thiện.

Còn kể chuyện lại giúp người nghe tự nhận thức vấn đề thông qua hiểu biết của họ về nhân vật chính và đối kháng. Một câu chuyện có thể giải thích bối cảnh lịch sử (Cái này có từ đâu?) cũng như hình dung được viễn cảnh tương lai (Cái này sẽ như thế nào). Ở tập đoàn Mitsui, khi rà soát lại các hoạt động của công ty, chủ tịch Utsuda thường kể các câu chuyện như thế. Vào năm 2002, ông thay đổi tiêu chí của công ty, chú trọng vào chất lượng thay vì kết quả về số lượng (chất lượng chiếm 80%). Bởi vậy mà quá trình tạo ra kết quả quan trọng hơn doanh thu hay lợi nhuận của công ty. Utsuda khuyến khích tất cả các nhân viên của mình kể chuyện trong các buổi xét duyệt, tổng kết hàng năm. Quá trình tạo dựng, và chia sẻ những câu chuyện đó chính là phương tiện để thay đổi văn hóa công ty. Nhân viên của Mitsui có thể bày tỏ ý tưởng của mình một cách thuyết phục hơn và họ phải lưu ý đến chất lượng công việc trước khi tính toán đến lợi nhuận.

Còn Fujio Mitarai, chủ tịch của Canon thì thể chế hóa quá trình tương tự. Ông yêu cầu tất cả mọi người trình bày kế hoạch kinh doanh bằng cách kể chuyện. Họ phải đưa các con số, số liệu vào trong câu chuyện của mình. Từ quản lý cấp cao cho đến toàn bộ nhân viên đều phải chấp hành quy định trên. “Đó là cách để bồi dưỡng kĩ năng và phát triển con người,” Mitarai giải thích. “Chính văn hóa kể chuyện là nền tảng sức mạnh của Canon.”

Để phép ẩn dụ và chuyện kể phát huy hiệu quả, người lãnh đạo cần thấy được mối quan hệ giữa sự vật này với sự vật khác, giữa bản thân họ với những người xung quanh hay giữa hiện tại với quá khứ và tương lai. Cách tốt nhất là đọc thật nhiều truyện thuộc mọi thể loại, cả lãng mạn, trào phúng, hài kịch, bi kịch và chăm chỉ đi nhà hát.

Khả năng hùng biện cũng đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt ý tưởng. Người giao tiếp giỏi là người có khả năng chế ngự trí óc và chạm tới trái tim của con người. “I have a dream” (Tôi có một giấc mơ) của mục sư Martin Luther King đọc tại Đài tưởng niệm Lincoln vào năm 1963 hay “Stay hungry, stay foolish” (Hãy luôn khao khát, hãy cứ dại khờ) của Steve Jobs tại lễ phát bằng của trường Stanford, 2005 là những bài diễn thuyết làm được cả 2 điều đó. Chúng đều dựa trên những trải nghiệm cá nhân, có mở đầu và kết thúc, thông điệp chính được nhắc lại nhiều lần. “I have a dream” được Martin Luther King nhắc 8 lần còn “Let freedom ring” (nguyện tiếng chuông tự do vang lên) xuất hiện 10 lần trong năm phút cuối của bài diễn văn kéo dài 17 phút. Steve Jobs thì nhắc lại cụm từ “Stay hungry, stay foolish” 3 lần trong 20 giây cuối của bài phát biểu 15 phút của mình.

Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ cố gắng tham gia đối thoại với càng nhiều người càng tốt, và thể hiện mức độ cam kết giao tiếp cao. Ngày 1/1/2009, Yanai đã dõng dạc nói về “ước mơ” trở thành tập đoàn bán lẻ số một thế giới vào năm 2020 về bán hàng và lợi nhuận, vượt qua cả Gap, Zara, và H&M. Ba tháng sau đó, ông có cuộc đối thoại 90 phút tổ chức hàng tuần với một số nhà điều hành hàng đầu ở Tokyo để bàn về con người, tổ chức và hệ thống cần thiết để thực hiện ước mơ đó. Ông cũng dành thời gian tương tự để thảo luận với nhóm điều hành hàng đầu đến từ Thượng Hải, Seoul, Paris, London, và New York. Ông có kế hoạch tiến hành đối thoại với 200 nhà lãnh đạo tương lai, gặp gỡ họ trực tiếp trong 3 năm tiếp theo. Ông nhận ra giao tiếp đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc hiện thực hóa ước mơ của mình.

SÁCH DOANH TRÍ's Blog

(Theo Vef)