Can đảm: Nền tảng trở thành người chủ giỏi

Có rất nhiều tiêu chuẩn được đặt ra dành cho những người đứng mũi chịu sào trong mỗi công việc, nhưng có một tiêu chí mà hiếm khi được nhắc đến. Nhưng thật nực cười đó lại là tiêu chí quan trọng nhất bởi nó là nền tảng cho những tiêu chí tiếp theo. Đó là lòng can đảm.

Tiêu chí quan trọng đầu tiên đó là lòng can đảm.
Chúng tôi muốn nói điều này có nghĩa không chỉ là lòng can đảm dám đưa ra những quyết định khó khăn hay làm những công việc đầy thách thức, chẳng hạn như đưa ra những lời nhận xét không hay, từ chối đề nghị thăng chức cho một ai đó đã hoàn thành công việc nhưng vẫn chưa thực sự tốt, bỏ đi những chương trình quen thuộc nhưng không thành công, hay thậm chí sa thải nhân viên khi nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái.
Chúng tôi muốn nói tất cả những hành động kể trên và những hành động tương tự đều cần lòng can đảm, nhưng chúng tôi cũng muốn nói đến những điều thậm chí còn khó hơn. Đó là: rất cần thiết phải biết nhìn nhận bản thân mình theo cách mà người khác nhìn vào chúng ta, dù có khi cách nhìn nhận của người khác không giống với cách của chúng ta. Những người khác có thể không coi chúng ta là một người chủ có năng lực, đầy thiện chí như chúng ta nghĩ. Vì vậy, khi phát hiện ra và phải đón nhận điều này đòi hỏi rất nhiều lòng can đảm.
Chúng ta biết những người chủ có tâm có tài thường là những người phải thức hàng đêm để hoàn thành những dự án quan trọng. Mặc dù công việc không đòi hỏi sự có mặt của bà chủ, nhưng bà ấy vẫn đến và ở lại cùng nhân viên đến tận khuya như một cách để thể hiện sự san sẻ gánh nặng và trân trọng, cảm kích cống hiến của nhân viên cũng như để cổ vũ động viên họ. Mãi đến sau này bà ấy mới biết rằng những nhân viên phải làm việc tăng ca ban đêm không hề thích những việc bà chủ đã làm. Thay vì nghĩ sự có mặt của bà chủ thể hiện sự động viên ủng hộ dành cho mình, thì những người nhân viên đó lại nghĩ bà chủ không hoàn toàn tin tưởng họ có thể hoàn thành công việc đúng thời hạn.
Vì vậy mà sự có mặt của bà ấy đã vô tình làm xấu đi mối quan hệ gắn kết giữa nhân viên và chủ, cũng như đi ngược lại hoàn toàn mong muốn và ý tốt ban đầu của người chủ. Bà ấy chỉ phát hiện ra điều này khi vô tình hỏi.
Bao nhiêu người trong số chúng ta vô tình và sai lầm khi có ý nghĩ rằng người khác nghĩ về mình đúng như mình nghĩ về bản thân?
Một ông giám đốc nọ thì nghĩ mình là người điều hành, phân công công việc hiệu quả, nhưng trong thực tế ông ấy đang giao phó quá nhiều việc cho nhân viên. Và mọi người thì coi ông ta là một  giám đốc quá ư chi li, độc đoán và hống hách. Khi biết được điều này, ông ấy đã rất bất ngờ và cảm thấy bị tổn thương, và cũng chính điều này đã buộc ông ta phải suy nghĩ và xem xét lại mối quan hệ của mình với các nhân viên. Tuy nhiên, chúng tôi biết có những người khác lại nghĩ ông ấy đã truyền đạt một cách rất rõ là ông thực sự quan tâm đến mọi người và công việc của tập thể mà ông đang dẫn dắt. Nhưng rất nhiều người trong số nhân viên lại nghĩ ông ấy chỉ quan tâm đến bản thân và sự nghiệp của ông ta.
Để hiểu được tại sao lòng can đảm rất quan trọng, hãy thử tượng tượng xem bạn làm gì khi là một người chủ. Để hoàn thành trách nhiệm đối với công việc của người khác, bạn phải nỗ lực thật nhiều để chiếm được cảm tình và tạo được ảnh hưởng với họ. Bạn cố gắng tạo nên sự khác biệt trong từng việc họ làm, trong cách họ suy nghĩ và cảm nhận, điều này sẽ giúp thay đổi hành vi của họ.
Có một vài cách giúp bạn làm được điều này ngoại trừ ép buộc "Làm việc này đi hoặc là tôi sẽ sa thải anh". Tất cả mọi cách để chiếm được lòng tin tạo ảnh hưởng đều bắt đầu từ lòng tin. Người ta phải thấy sẵn lòng thoải mái lắng nghe và làm theo những gì bạn nói, nhưng thái độ ấy sẵn sàng, đầy thiện chí ấy chỉ có khi người ta thực sự tin tưởng vào bạn.
Những người làm việc với bạn, nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, hay cấp trên có tin tưởng bạn không? Bằng cách phân tách niềm tin thành hai phần riêng biệt, chúng ta có thể đặt ra cùng một câu hỏi tương tự nhưng theo một cách hữu ích hơn: Mọi người có tin là bạn có tài năng, có tin rằng bạn luôn biết những gì cần phải làm và làm như thế nào trên cương vị một người chủ không? Câu hỏi thứ hai là mọi người có tin vào nhân cách của bạn, tin vào những dự định, những giá trị của bạn, có tin vào những gì bạn muốn làm và những điều bạn quan tâm nhất không?  Sự tin tưởng sẽ cho ta thấy tương lai và niềm tin sẽ giúp mọi người biết được những gì bạn sẽ làm. Chính vì điều này mà cả khả năng (năng lực) và những dự định sẽ làm của bạn (tâm ý của bạn) là rất quan trọng.
Có lẽ bạn đang nghĩ, "Về cơ bản tôi có năng lực và có trời chứng giám, ý tôi muốn nói là rất tốt." Nếu bạn nghĩ vậy, hãy cẩn thận. Rất nhiều nghiên cứu (gồm cả những kinh nghiệm của tác giả bài viết này là Linda và Kent) chứng minh một điều rõ ràng là hầu hết những người chủ thường chủ hoang tưởng rằng mọi người nghĩ rất tốt về mình. Thực tế là, nếu bạn không bằng cách nào đó tìm hiểu, bạn sẽ không biết người ta nghĩ gì về mình hay người ta có tin mình hay không đâu.
Và bạn sẽ tìm hiểu và đi tìm kiếm câu trả lời như thế nào? Điều này không hề dễ. Nếu người ta không tin bạn, nếu họ nghĩ bạn là người chủ tồi, thì khó có thể khiến họ nói thẳng với bạn được. Thậm chí khi người ta rất tôn trọng ngưỡng mộ bạn, họ cũng vẫn dè dặt đắn đo khi nói thẳng về những mặt chưa tốt mà bạn cần khắc phục. Và chắc chắn cách này sẽ chẳng giúp ích gì cho những người chủ bất tài, không vững vàng bản lĩnh chỉ biết đi hỏi ý kiến của người khác. Những người chủ này luôn nói " Hãy nói cho tôi biết sự thật." Nhưng mọi người biết ông ta đang chờ đợi những lời khen và sẽ nổi giận với những lời phê bình.
Làm thế nào để tiếp tục vượt qua những trở ngại như thế? Đó sẽ là chủ đề tiếp theo trong nhật kí mạng của chúng tôi bởi chủ đề này xứng đáng và thực sự cần chúng ta dành nhiều giấy mực và thời gian hơn nữa. Quan điểm hiện tại của chúng tôi là bạn phải làm việc một cách chủ động để biết người khác nghĩ về mình như thế nào khi mình trên cương vị là một người chủ. Rất ít đồng nghiệp hay những nhân viên trực tiếp dưới quyền của bạn sẽ sẵn lòng nói ra những thông tin kiểu như vậy.
Dù bạn làm gì, dù bạn làm như thế nào, bạn vẫn sẽ cần lòng can đảm để đón nhận những lời bình phẩm như thế, và thậm chí còn phải can đảm hơn nữa để hiểu ra và hành động dựa trên những lời khen chê ấy. Và chẳng còn cách nào khác để trở thành một người chủ giỏi. Chắc chắn không tồn tại nhiều cách để bạn có thể hi vọng trông cậy vào.

SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo HBR)

Những ông vua bán lẻ nước Mỹ

RetailSails vừa công bố danh sách các nhà bán lẻ hàng đầu tại Mỹ được đánh giá theo tiêu chí doanh thu/s diện tích mặt bằng. Với tình trạng nền kinh tế ảm đảm hiện tại của Mỹ, số liệu thống kê doanh số bán hàng của các công ty này thật sự là một con số ấn tượng.

Những nhà bán lẻ mạnh nhất nước Mỹ

RetailSails vừa công bố danh sách các nhà bán lẻ hàng đầu tại Mỹ được đánh giá theo tiêu chí doanh thu/s diện tích mặt bằng. Nhìn qua bản danh sách, với tình trạng nền kinh tế ảm đảm hiện tại của Mỹ, thì số liệu thống kê doanh số bán hàng của các công ty này thật sự là một con số ấn tượng.

Mỗi công ty có ngành nghề và lĩnh vực khác nhau - từ đồ tiện ích, vàng đến áo sơ mi, nhưng những câu chuyện dệt nên thành công của họ đã dần trở lên phổ biến.

Theo tiêu chuẩn đánh giá này thì nhà bán lẻ đang nhận được nhiều sự chú ý là tập đoàn Target với doanh thu/foot vuông là 290USD. Điều đó cũng có nghĩa là một cửa hàng của Apple có doanh thu bằng hơn 2000% tiền mặt bằng của nó.

Vì sao những công ty siêu sao này lại có thể tạo lên những thành công ấn tượng như thế? Không phải tất cả các công ty đều áp dụng những quy tắc giống hệt nhau nhưng tất cả họ đều vượt trội ở một điểm: họ có khả năng tạo ra môi trường kinh doanh, họ biết cách lựa chọn sản phẩm và kinh nghiệm của họ dựa trên một hoặc những cách sau:

Biến "Tôi muốn" thành "tôi cần"

Khác với  những hãng khác, Costco chỉ bán một số mặt hàng nhất định chứ không bán tất cả mọi thứ như các công ty bán lẻ khác. Tuy nhiên, bằng cách kết hợp các sản phẩm đáng mua, cần mua và với những sản phẩm thích mua và phương thức bán hàng qua điện thoại  công ty này đã kích thích được từng nhóm đối tượng khách hàng mục tùy theo độ tuổi, họ khiến mọi người có khao khát: Tôi phải có những gì cô ta có. Các công ty này đã vận dụng những chiêu thức kích thích tâm lý khách hàng bậc thầy.

Một ý muốn ngẫu nhiên đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu. Cửa hàng sẽ gặp rắc rối nếu không cô gái nào muốn có một chiếc túi xách mới. Nếu cô ấy đó là nhu cầu, cô ấy chắc chắn không cần đến chiếc túi Coach Python với giá 1000 USD. Nhưng nếu ai đó mà họ ấn tượng đang xách một chiếc túi như thế và bất chợt họ nhìn lại và thấy rằng mình cũng đang cần một chiếc túi đúng độ tuổi như thế . Cảm xúc chứ không phải lý chí khiến bạn mua chiếc túi đó. Và chính các công tay này đã tìm cách gây ấn tượng cho bạn.

Không sợ giá cao

Giá cao chính là một phần quan trọng trong công thức của gần như tất cả các công ty này (Costo là một trong hai trường hợp ngoại lệ đáng chú ý nhưng nó hoạt động hiệu quả theo một cách khác). Đắt tiền hơn đồng nghĩa với việc sẽ tốt hơn và đồ bạn mua sẽ hạn chế và khó tìm.

Cùng với đó, giá cao cũng khởi nguyên cho hàng loạt các câu lạc bộ hàng hiệu. Bất cứ ai cũng có thể mua một chiếc áo thun Polo với giá 20 USD, nếu nó có thêm hình một chú ngựa và được gấp ngay ngắn đặt trên bàn của một cửa hiệu có hương thơm quyến rũ thì chiếc áo này sẽ được hét với giá 85 USD. Chiếc áo sơ mi 85 USD sẽ thể hiện bạn là một thành viên của hội còn chiếc 20 USD thì không. Cùng với đó là máy nghe nhạc 300 USD, quần yoga 100 USD, hay bất cứ thứ gì trong cái hộp màu xanh nhạt đặc trưng.

Chiến lược khan hiếm

Tâm lý có từ thời thơ ấu của mọi người đều là muốn sở hữu thứ tốt nhất mà người khác không bao giờ có. Nhiều công ty đã lợi dụng vũ khí này bằng cách kiểm soát chặt chẽ số lượng hàng sản xuất ra. Tất cả mọi người đều phải chờ đợi mỏi mòn và sẵn sàng mua với giá cao ngất ngưởng. Những mặt hàng xa xỉ, thậm chí xa xỉ thái quá như chiếc siêu xe Bugatti Veyron giá 2 triệu USD thường có danh sách dài những người chờ mua.

Để chắc chắn, hàng hiệu thường được tung ra vào những lúc khan hiếm đỉnh điểm. Tuy nhiên, về lâu dài luôn luôn có những hãng sản xuất ra những sản phẩm tốt nhất hoặc những gì chúng ta tin là tốt nhất. Nhiều công ty thành lập rồi lại tan rã nhưng những công ty độc quyền, cung cấp những sản phẩm phục vụ cho mong muốn hơn là nhu cầu thường là những công ty lâu đời nhất như: Rolex hình thành từ 1905, Louis Vuitton từ năm 1854, Rolls Royce từ năm 1904.

Những công ty này đã áp dụng chiến lược khác với các phương thức kinh doanh thông thường. Lấp đầy nhu cầu không phải là cách giải quyết của họ. Họ không nhất thiết phải đạt mục tiêu là có lượng khách hàng đông nhất thế giới. Nhiều trường hợp họ còn không thèm bỏ sức cạnh tranh. Những gì họ cố làm là kích thích cảm xúc mạnh mẽ của khách hàng, khiến họ bỏ qua lí trí: Họ muốn mang lại cho khách hàng sự phấn kích, ham muốn, ghen tị và hạnh phúc.

10. Best Buy: 831 USD

9. Whole Foods Market: 867 USD

8. Polo Ralph Lauren: 904 USD

7. Signet Jewelers: 955 USD
6. Costco Wholesale: 998 USD

5. GameStop: 1.009 USD

4. Lululemon Athletica: 1.731 USD

3. Coach: 1.820 USD

2. Tiffany & Co.: 2.974 USD

1. Apple: 5.626 USD
 

SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo BI)

Doanh nhân và tinh thần dũng - trí - nghĩa

Các tố chất can đảm, thông minh, dám nghĩ dám làm, thực sự phải có nhiều dũng - trí - nghĩa khí đòi hỏi ở người làm doanh nghiệp không chỉ trong giai đoạn hiện nay, mà cũng nên mãi về sau.

-  Năm nay thật khó!
-  Tôi nhớ năm ngoái và năm trước nữa cũng khó vậy?
-   Ừ năm nào cũng khó!
-   Mỗi năm đều như một cuộc đua!
-   Nghề của chúng ta có nét tương đồng như huấn luyện viên bóng đá, có thể thắng nhiều trận trước khi có thể thua một trận và mất tất cả!
-   Ừ, mình có thể đi du lịch hay café, "ăn nhậu" với bạn bè bất chợt nhưng đầu óc lúc nào cũng lo toan...
Trò chuyện với những người bạn làm doanh nghiệp thật thú vị, họ cũng là con người như mọi người, chỉ khác là đang vận hành doanh nghiệp của chính họ, tiền bạc của mình, tài sản thật sự của mình nếu còn hay mất! Mà còn hay mất là ảnh hưởng đến số phận của rất nhiều người khác trong mối tương tác xa gần của xã hội. Chưa kể danh dự cá nhân, dù chỉ một lời hứa với cổ đông và những người thân, bạn bè đã tin tưởng giao phó tài sản, nguồn vốn đầu tư cho mình quản lý!
Nhiều người cũng như dư luận xã hội luôn có đòi hỏi cao từ doanh nghiệp, phải có thêm nhiều trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường, nâng cao đời sống của người lao động trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, đôi khi chỉ nghĩ đến trách nhiệm phải gánh vác là phải liên tục tạo công ăn việc làm cho anh em trong công ty chưa kể chuyện phải kiếm lời mang về nhà cho vợ con là chủ doanh nghiệp đã phát sốt! Nhiều anh nói, tôi không quan tâm nhiều đến cái gọi là "trách nhiệm xã hội lớn lao" nào, chỉ cần duy trì được công ăn việc làm cho nhân viên, trả lương cho họ đầy đủ theo thỏa thuận thì đã là tốt lắm rồi!

Ngày mai sẽ là một ngày khác!

Những năm tháng công việc thuận lợi, thiên thời - địa lợi - nhân hòa, công ăn việc làm tấn tới thì có cảm giác như cuộc đời thật đẹp! Gặp khi khủng hoảng kinh tế, tình hình khắp nơi khó khăn như hiện nay, phải có thần kinh thép mới sống sót được!
Các lý thuyết kinh tế từ vĩ mô đến vi mô trong sách vở đến thực tiễn công việc dường như không còn đúng với một nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mình, nửa thị trường - nửa phi thị trường, với các qui luật thật khó nhìn thấy trước! Có anh bạn nói, ở Việt Nam "càng chuyên nghiệp càng khó cạnh tranh"!  Đây là một nghịch lý thật đáng suy nghĩ!
Có bạn khuyên, thôi thì làm bé bé xinh xinh  - "small and beautiful" - hơn là làm lớn, rủi ro nhiều. Nhưng ai kinh doanh mà không mơ ước có ngày phát triển lớn mạnh hơn?
Không có quốc gia nào có việc lãi suất cao ngất ngưỡng trên 20% như ở ta hiện nay. Toàn bộ gánh nặng chi phí lãi suất làm sao phải hóa giải hết qua vai doanh nghiệp hay đến vai người tiêu dùng đây?
Ngân hàng Nhà nước đang lần nữa kêu gọi sự "đồng thuận" của 12 ngân hàng chủ chốt nhằm hạ lãi suất cho vay xuống mức 17-19% trong giữa tháng 9, tuy nhiên, ai cũng thấy đây là việc làm có tính "phi thị trường" một lần nữa!  Một khi chúng ta cố sử dụng "bàn tay hữu hình" như công cụ tỉ giá, lãi suất, tỉ lệ dự trữ bắt buộc, kiểm soát thị trường vàng, chính sách ngân sách và chi tiêu công của chính phủ .v.v. tác động vào thị trường thì các hệ quả nhìn thấy hoặc không thể nhìn thấy trước của nó thật khó lường.
Vậy phải làm sao đây? Doanh nghiệp đang kêu cứu khắp nơi vì lãi suất cao thế này không thể làm ăn gì được. Có thông tin trên báo chí có thể có vài chục phần trăm doanh nghiệp đã và đang phá sản (?) và rất nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ, đủ các lĩnh vực, đang phải bất động chờ cứu hay chờ thời! Hệ quả sẽ là vài chục phần trăm công nhân và nhân viên công ty sẽ phải thất nghiệp, là gánh nặng lớn của toàn xã hội.
Các nhà điều hành chính sách kinh tế vĩ mô của đất nước cần như một bác sĩ giỏi, phải chẩn đoán đúng bệnh, tìm hiểu rõ nguyên nhân, cho đúng thuốc để điều trị cả nguyên nhân gây bệnh thì may ra người bệnh là nền kinh tế đất nước mới thoát ra khỏi bệnh tật dai dẳng như lúc này. Nếu chỉ chạy theo điều trị bệnh theo "triệu chứng" thì chỉ cứu chữa được các căn bệnh bộc phát nhất thời, cho các loại thuốc là các giải pháp có tính đối phó, ngắn hạn, về lâu dài khó tránh khỏi một sự suy nhược toàn bộ cơ thể!
Tinh thần doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng nhiều khi tình hình kinh tế vĩ mô khó khăn như hiện nay.
Anh bạn làm trong ngành xây dựng đang thiếu việc làm, thiếu hợp đồng công trình nên phải cho nhiều công nhân nghỉ việc nói: "Không biết chúng tôi có phải là nguyên nhân của lạm phát cao như hiện nay không? Nhưng tất cả chúng ta đang phải trả giá cho nạn lạm phát cao".
Lạm phát cao theo các nhà kinh tế tại các quốc gia tiên tiến nhận định có phần rất lớn, nguyên nhân chủ yếu từ chi tiêu công không hiệu quả, mà các nhà điều hành kinh tế vĩ mô ở ta cũng đã nhận ra từ lâu và đang tiến hành khắc phục. Nghị quyết 11 của Chính phủ xác định rõ nhiều giải pháp bình ổn thị trường, chống lạm phát, ổn định và phát triển kinh tế đất nước.
Một số câu chuyện vui của doanh nghiệp, tán phét với nhau là, một số các ngành ăn uống, dịch vụ, vui chơi giải trí vẫn đang phát triển đấy chứ, vì dù có khó khăn thì "cũng phải ăn uống, phải bàn cách tháo gỡ, phải cho con đi học và mệt quá thì vẫn phải vui chơi, giải trí"! Vẫn có đường cho chúng ta đi đấy chứ!
Khi khó khăn người ta thường làm đủ cách để tồn tại. Các anh bạn Việt kiều hay một số người nước ngoài thường thán phục sức chịu đựng của doanh nghiệp Việt Nam qua việc "không hiểu tại sao họ vẫn có thể tồn tại trong môi trường khó khăn như thế?". Sĩ diện chăng? Giữ được đạo đức kinh doanh không? Sao không tuyên bố phá sản nếu công việc không còn phát triển nữa, không còn cơ hội vực dậy doanh nghiệp? Hy vọng làm lại có là "cứu cánh" đối với các doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, đối tác - kế hoạch kinh doanh không còn như hoạch định ban đầu? Ở nước ngoài, khó khăn quá, phá sản là chuyện thường mà!
Cắt giảm chi phí, cắt giảm nhân sự, tối ưu hóa bộ máy, thay đổi kế hoạch kinh doanh, sẵn sàng xóa đi làm lại từ đầu, dẹp bỏ sĩ diện, sống chung thủy, có trách nhiệm hết lòng với anh chị em nhân viên trong công ty, đòi hỏi các tố chất can đảm, thông minh, dám nghĩ dám làm, thực sự phải có nhiều dũng - trí - nghĩa khí ở người làm doanh nghiệp không chỉ trong giai đoạn hiện nay, mà cũng nên mãi về sau vậy.
Mỗi lúc khó khăn, tôi vẫn lẩm nhẩm, nghêu ngao bài hát "Tôi ơi, đừng tuyệt vọng!" của nhạc sĩ Trịnh Công Sơn.
Sao cho, qua một ngày thêm hy vọng được vui một ngày, chứ không mất đi một ngày.
Ngày mai sẽ là một ngày khác!

SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Vef)

Những giám đốc điều hành lỗi lạc của Mỹ

Tạp chí Wall Street xem xét một số tập đoàn thành công nhất của Mỹ, cả về doanh số bán hàng và giá trị cổ phiếu. Sau đây là danh sách các CEO được coi là nhà cách mạng đối với công ty, và trong lĩnh vực công nghiệp của họ.

Steve Jobs rời khỏi vị trí Giám đốc điều hành của Apple đã khiến báo giới tốn giấy mực không kém Waly Disney, Henry Ford và Sam Walton. Người ta rất ít nhắc đến những vị giám đốc điều hành sáng tạo của Mỹ trong khi đó học đã và đang làm việc này trong nhiều năm.

Tạp chí Wall Street xem xét một số tập đoàn thành công nhất của Mỹ, cả về doanh số bán hàng và giá trị cổ phiếu. Sau đó họ chọn những công ty mà giám đốc điều hành chính là động lực thành công của có. Cách đánh giá này là chủ quan nhưng những giám đốc điều hành được nhiều người ngưỡng mộ bởi khả năng sáng tạo của họ, năng lực điều hành trong biến động kinh tế và quan trọng nhất là khả năng giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh.

Dựa trên những tiêu chí này thì nhiều CEO đã bị loại. Exxon Mobil có thể là công ty dầu khí lớn nhất thế giới và thu được nhiều lợi nhuận nhất thế giới nhưng giám đốc điều hành Rex Tillerson bị loại bởi vì không phải là người quản lý việc sáp nhập giúp hinh thành gã khổng lồ dầu mỏ này cũng như không phải là người đi tiên phong trong quá trình thăm dò phát hiện dầu thô hay đạt được những thành quả trong hoạt động thăm dò dầu khí.

Intel vẫn đang tiếp tục thay đổi bộ mặt của ngành thương mại mạch vi xử lý, nhưng Giám đốc điều hành Paul Otellini nhưng dựa trên thành quả của những người sáng lập ra Intel với những phát minh về vi mạch điện tử tiên tiến và tạo ra văn hóa sáng tạo của Intel. Amgen là công ty công nghệ sinh học lớn nhất và thành công nhất trên thế giới nhưng giám đốc điều hành Kevin Sharer không dành hàng ngàn giờ trong phòng thí nghiệm của công ty.

Sau đây là danh sách các nhà lãnh đạo, những người được coi là nhà cách mạng đối với công ty của họ, hay nói rộng hơn là trong lĩnh vực công nghiệp của họ.

1. Netflix - Reed Hastings

Giám đốc điều hành của Netflix, Hastings, chỉ mới 50 tuổi. Ông là người đồng sáng lập Netflix vào năm 1998. Mục tiêu đầu tiên của công ty là sản xuất những bộ phim bom tấn, chuỗi doanh nghiệp bán lẻ và cho thuê phim lớn, lợi nhuận cao. Khi Netflix được thành lập, bộ phim bom tấn của nó đã có doanh thu trên 5 tỷ USD với gần 6.000 cửa hàng DVD. Hastings nghĩ rằng người xem sẽ thuận tiện hơn khi mua DVD về nhà xem. Ông đã đúng khi có tới 20 triệu người thuê DVD.

Tuy nhiên, những đổi mới của Hasting không dừng lại ở đó. Khi công nghệ băng thông rộng phát triển và phổ biến rộng rãi vào những năm 2004 và 2005, Netflix  đã sử dụng nó để khởi động một loại hình kinh doanh mới, cho phép khách hàng truyền tải nội dung trả phí từ máy chủ Netflix đến máy tính của họ. Hai năm sau đó dịch vụ này đã được nâng cấp để những bộ phim và chương trình truyền hình có thể được xem trực tiếp từ các đài truyền hình.

Hastings cũng đã nỗ lực để được cung cấp nội dung trực tiếp từ các hãng phim. Việc làm này là mối đe dọa lớn đối ngành truyền hình cáp và cáp viễn thông. Hastings cũng thay đổi hệ thống phân phối, cho thuê video và mô hình cơ sở hạ tầng cung cấp dịch vụ truy cập trả phí trong vòng 13 năm. Cổ phiếu của Netflix tăng 1000% trong 5 năm, thậm chí còn tăng nhiều hơn Apple.

2. Ford - Alan Mulally

Mulally lên nắm quyền giám đốc điều hành của Ford từ năm 2006 thay thế vị trí của William Clay Ford Jr. Những đóng góp đầu tiên của Mulally vào một trong những ngành công nghiệp lớn nhất trên thế giới đã chứng minh rằng một người không thuộc lĩnh vực công nghiệp này có thể điều hành công ty xe hơi tốt hơn so với những người đã làm công việc này nhiều thập kỷ. Hiện giờ, CEO của GM cũng là người mới trong lĩnh vực này. Mulally là nhà điều hành có tài và có kỷ luật.

Thành tựu lớn nhất của Mulally là đã xoay sở để Ford không chỉ là thoát khỏi phá sản mà còn trở thành công ty thành công còn sót lại của ngành công nghiệp xe hơi Mỹ. Ông có thể làm được việc này bằng cách hoạt động như một ngân hàng đầu tư. Mulally đã tăng khả năng vay của Ford đến 23 tỷ USD ngay trước suy thoái kinh tế.

Hành động của ông chưa có tiền lệ. Ông thế chấp gần như tất cả tài sản của Ford để nhận được vốn. Sau đó Mulally đã tiến hành một bước đi bất thường khi ép Washington phải hỗ trợ hai đối thủ cạnh tranh của mình, GM và Chrysler. Ông biết rằng nếu một trong hai đối thủ thất bại thì tiếp cận vốn của Ford sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Mulally cũng buộc các kỹ sư của mình xem xét động cơ ô tô từ nhiều khía cạnh khác nhau. Các kỹ sư của Ford đã tạo ra một công nghệ mới, động cơ 4 xi-lanh của họ có mang sức mạnh của động cơ 6 xi-lanh thông thường và tương tự động cơ 6 xi-lanh lại mang sức mạnh của động cơ 8 xi-lanh. Điều này được thực hiện nhờ công nghệ hybrid hay diesel. Động cơ EconoBoost phát mình từ năm 2007, nó đã hỗ trợ rất nhiều cho các sản phẩm của công ty.

3. Amazon - Jeff Bezos

Giám đốc điều hành đồng thời là người sáng lập Amazon, Jeff Bezos, chỉ  mới 47 tuổi. Ông khởi nghiệp công ty để cạnh tranh với các của hiệu sách thực. Vào năm 1994, động thái này là một phát bắn dài tới tương lai. Người ta dường như chưa từng nghe và chưa từng được trải nghiệm thương mại điện tử. Truyền tải băng thông rộng đã được hình thành gần một thập kỷ. Bezos không nóng lòng có lợi nhuận ngay. Ngay sau khi Amazon được thành lập, ông đã chuẩn bị cho việc Amazon bị lỗ trong ba hoặc bốn năm đầu. Bezos tin rằng sẽ mất nhiều thời gian dài để Amazon đạt mức doanh số bán hàng để có thể duy trì công ty trong dài hạn.

Sau đó, Bezos quyết định Amazon có thể bán nhiều thứ hơn là sách nhằm tạo nền tảng cho sự phát triển của nó. Thay vì mua hàng tồn kho và bán các sản phẩm không hiểu rõ, ông cho phép "các chi nhánh" tiếp thị những sản phẩm và dịch vụ của họ trên Amazon.com. Amazon cuối cùng đã tạo ra được phương thức tiếp thị  hàng hóa và dịch vụ của riêng mình, từ các sản phẩm làm đẹp đến đồ nội thất, điện tử và tiêu dùng. Ông tìm cách tăng doanh thu của Amazon bằng việc tấn công các mô hình cửa hàng truyền thống của các công ty như Best Buy.

Phát minh quan trọng nhất của Amazon là Kindle e-reder, đưa nó trở về với cội nguồn sơ khai của nó là hiệu sách. Thiết bị điện tử tiêu dùng mới và kho sách điện tử của Amazon đã làm cho những cuốn sách sách thông thường không còn cần thiết. Người tiêu dùng có thể tải xuống hàng ngàn và hàng ngàn cuốn sách. Amazon không tiết lộ doanh số của Kindle, nhưng các nhà phân tích nói rằng số lượng khách hàng của Kindles tiếp tục phát triển.

4. Berkshire Hathaway - Warren Buffett

"Nhà đầu tư lớn nhất trong lịch sử" đã không thay đổi thương nghiệp của Mỹ. Tuy nhiên, Buffett đã tạo ra các quỹ hỗ tương lớn nhất trên thế giới bằng quyết định đầu tư của các nhân ông. "Huyền thoại Omaha" mua lại hoàn toàn một số công ty và  một số lượng lớn cổ phiếu của các công ty khác. Ông vay tiền những người khác dưới hình thức trái phiếu.

Buffett hiện đang sở hữu một trong các tuyến đường sắt lớn nhất thế giới, Burlington Northern. Ông kiểm soát một số công ty bảo hiểm, bao gồm Geico và General Re. Buffett cũng có vị trí thân thiện theo thời gian trong các công ty của Mỹ. Những khoản đầu tư của ông rải rác ở các công ty như Coca Cola, American Express, Costco, Bank of America, GE, MasterCard, và Walmart.

Buffett cũng đã hoàn thiện một dạng thức tài chính riêng nhờ vào danh tiếng của mình. Ông có thể nhanh chóng rút khỏi các công ty gặp khó khăn như Goldman Sachs và Bank of America. Ông nhấn mạnh rằng các thoả thuận thương mại làm cho các khoản đầu tư của ông gần như ngay lập tức có lợi nhuận.

5. Facebook - Mark Zuckerburg

Zuckerburg hiện nay 27 tuổi. Anh là người khởi xướng mạng xã hội lớn nhất thế giới vào năm 20 tuổi. Facebook hiện có hơn 700 triệu thành viên và hầu hết các nhà phân tích đầu tư internet đều tin rằng giá trị của công ty này là khoảng gần 100 tỷ USD. Doanh thu của Facebook trong năm 2010 là gần 2 tỷ USD.

Đổi mới tuyệt vời của Zuckerburg khiến mọi người hiểu rằng họ muốn nhìn thấy nhau trực tuyến hơn xem nội dung của bên thứ ba. Mọi người muốn nhìn thấy bạn bè và gia đình hơn là kết quả của công cụ tin tức hay tìm kiếm. Khi mới bắt đầu ông không ý thức được rằng tìm thấy người thân quen quan trọng hơn nội dung nhưng ông là người đầu tiên xây dựng một doanh nghiệp lớn dựa trên tiền đề này.

Zuckerburg phải đối mặt với cuộc cạnh tranh mạnh mẽ khi ông bắt đầu kinh doanh mạng xã hội. MySpace là mạng xã hội lớn nhất thế giới. Nó thuộc sở hữu và nhận được sự ủng hộ của một trong những công ty truyền thông lớn nhất thế giới - News Corp của Rupert Murdoch. Facebook bị hạn chế sử dụng trong giai đoạn đầu của nó nhưng người trẻ có xu hướng sử dụng Internet nhiều hơn những người lớn tuổi là một lợi thế cho Facebook.

Zuckerburg cũng đã làm hai việc khó khăn khác. Ông chấp nhận những tổn thất nhất định để cho phép người dùng sử dụng Facebook miễn phí. Ông cũng đã tạo ra nền tảng hiển thị quảng cáo lớn nhất ở Mỹ bằng việc thuyết phục các nhà tiếp thị lớn là mạng xã hội là nền tảng của quảng cáo thân thiện và không nhạo báng, tấn công của các công ty lớn.

6. McDonald - Jim Skinner

Skinner trở thành Giám đốc điều hành của McDonald vào năm 2004. Ông tiếp cận với chuỗi cửa hàng ăn nhanh lớn nhất thế giới từ năm 1971 ở vị trí một Quản trị viên tập. Sự phát triển của McDonald đã bị đình trệ khi Skinner đã trở thành giám đốc điều hành. Giá cổ phiếu năm 2005 của công ty còn thấp hơn giá năm 1999. Trong ba thập kỷ trước đó, cổ phiếu của McDonald tăng từ 1 USD vào năm 1974 lên 45 USD vào năm 1998.

Skinner đã phải đối mặt với một loạt các đối thủ cạnh tranh mới của McDonald. Burger King đã có những thành công trong kinh doanh bánh hamburger truyền thống. Pizza hoạt động trong lĩnh vực thức ăn nhanh đã phát triển một cách nhanh chóng bằng dịch vụ giao hàng tận nhà. Subway đã trở thành thương hiệu thức ăn nhanh lớn trong đầu những năm 2000 và một trong những thế mạnh của nó là cung cấp thực phẩm tươi sống. Một số chuỗi nhà hàng Mexico cũng khá phát đạt. Và các đối thủ cạnh tranh truyền thống Kentucky Fried Chicken và Dunkin Donuts vẫn kinh doanh tốt.

Skinner đã thực hiện hai quyết định quan trọng. Việc đầu tiên là làm bữa ăn sáng, bữa ăn quan trọng nhất, cho khách hàng của McDonald. Trước đó, nó là kinh doanh bữa ăn trưa và ăn tối. McDonald đã tạo ra một thực đơn buổi sáng phong phú và bán cà phê cao cấp được bán với giá rẻ. Nhiều cửa hàng McDonald mở cửa cả đêm để khách hàng có thể ăn bữa ăn tối rất muộn hoặc bữa sáng rất sớm.

Skinner cũng đã quyết định rằng Trung Quốc là một thị trường quan trọng đối với sự phát triển của công ty và đơn thực đơn Mỹ của McDonald đã được đi chu du mọi nơi. Thay vì cố gắng bán thức ăn Trung Quốc tại cửa hàng, McDonald lại bán bánh hamburger và khoai tây chiên ở khắp mọi nơi trên đất Trung Quốc. Trung Quốc cùng với Châu Âu và Mỹ là ba thị trường trọng điểm của công ty.

7. Twitter - Jack Dorsey

Jack Dorsey bắt đầu Twitter vào năm 2006, khi các phương tiện truyền thông xã hội đã trở lên đông đúc. Không có gì mới trong việc cho phép mọi người tiếp cận dễ dàng với bạn bè và gia đình của họ. Cuộc cách mạng của Twitter cho phép mọi người nói chuyện với nhau trong một hoặc hai câu.

Twitter thực hiện phương thức truyền thông nhỏ gọn và các cuộc thảo luận chỉ gói gọn trong một vài từ. Tweets làm cho mạng xã hội, thông tin liên lạc dễ dàng hơn trên các thiết bị di động cầm tay, điện thoại di động và thậm chí không tốn kém.

Twitter được xây dựng được một mạng lưới 200 triệu người dùng bằng một số biện pháp tiếp thị thông minh. Nó khuyến khích các chính trị gia và người nổi tiếng sử dụng Twitter. Để đổi lại, họ có thể giao tiếp ngay lập tức với hàng triệu người để có thể nhận được phiếu bầu hoặc bán được vé xem biểu diễn.

Twitter đã trở thành một nền tảng thương mại điện tử mà không có người sử dụng nào cho nó là phiền phức cả. Liên lạc qua thư thường mất thời gian. Trò chuyện điện thoại thường tốn kém. Twitter đã thay đổi mọi thứ. Con người có thể liên lạc với nhau ngay lập tức đồng thời họ cũng phải học cách để làm cho giao tiếp ngắn gọn. Họ có thể sử dụng những tin nhắn ngắn gọn để giao tiếp với nhiều người hơn bao giờ hết.

 SÁCH DOANH TRÍ's Blog

(Theo 247 Wallst)

Bà chủ PNJ nói về vàng và...chồng

Vàng có lúc nóng, lúc lạnh, nhưng ở bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Công ty cổ phần PNJ thì lúc nào cũng toát lên vẻ điềm đạm.

Hơn 15 năm trước, gặp bà Cao Thị Ngọc Dung, ấn tượng của tôi về bà là một doanh nhân năng động, một phụ nữ sắc sảo và nhiều năng lượng. Bà thuộc loại nhỏ nhắn, mắt sáng, rất hay cười và khi cười nhìn bà... hiền hơn. Bình thường, bà nói chuyện một cách khoan thai, nhưng khi say mê, chú tâm đến điều gì thì bà nói nhanh và đầy sức truyền cảm. Bà được các nhân viên yêu quý, kính trọng (có thể là nể sợ nữa) bởi bà là người gây dựng PNJ ngay từ những ngày đầu khó khăn, từng lăn xả, làm mọi việc lớn nhỏ. Gặp bà Dung sau những ngày vàng "nhảy nhót", tôi được nghe bà nói về chuyện kinh doanh nữ trang, vàng miếng... đầy say mê nhưng đượm chút suy tư của một người trong cuộc.

Động não liên tục

-Thưa bà, giá vàng tăng đột ngột trong thời gian gần đây đã gây ra nhiều tâm trạng khác nhau cho người tiêu dùng lẫn doanh nghiệp. Là người kinh doanh trong ngành "nóng" như thế, cảm giác của bà trong những ngày vàng "nhảy nhót" vừa rồi ra sao?

Cũng rất là "tâm trạng"! Cũng nhức đầu và mệt mỏi lắm. Nói chung lúc vàng lên xuống thất thường thì người kinh doanh phải động não nhiều hơn, phải luôn luôn suy nghĩ, tính toán và cân đối hoạt động kinh doanh; phải tính được số lượng mua vào, bán ra, tồn kho và theo dõi, cập nhật liên tục tình hình thị trường. Những lúc như thế, chỉ cần tính toán sai một chút, doanh nghiệp có thể bị thiệt hại lớn.

- Nhưng chắc các doanh nghiệp lớn và nhiều kinh nghiệm cũng dự báo được xu hướng để tính toán kinh doanh, thưa bà?

Không. Bây giờ không ai dám dự báo trước bởi thị trường vàng gần đây có rất nhiều thay đổi mà cả người tiêu dùng lẫn người kinh doanh có kinh nghiệm cũng khó lường được diễn biến. Nếu trước đây chỉ có một vài yếu tố chính ảnh hưởng lên giá vàng thì bây giờ có đến N yếu tố! Việt Nam đã mở cửa với thế giới nên bất cứ một biến động lớn nhỏ ở Mỹ, châu Âu, Trung Quốc, Hàn Quốc... đều có thể gây tác động lên giá vàng. Tính đến bạc đầu luôn đó (cười)!

- Có một ghi nhận là thị trường vàng ở Hà Nội giao dịch nhộn nhịp hơn ở TP.HCM. Là người lâu năm trong nghề, xin bà phân tích sự khác biệt này của người tiêu dùng và nhà kinh doanh hai miền?

Tôi nghĩ là do thói quen của người dân hai miền có khác nhau. Thời điểm 1994, PNJ đã đưa máy ép vàng ra Hà Nội, nhưng thời điểm đó hầu như việc kinh doanh vàng miếng ở Hà Nội không đáng kể, PNJ phải thay đổi kế hoạch, chuyển máy móc vào lại Sài Gòn. Nhưng nay tình hình thị trường đã khác. Tôi nghĩ người Hà Nội có tiền nhàn rỗi lớn và họ chịu ảnh hưởng "tâm lý đám đông", thích "lướt sóng". Còn ở Sài Gòn, số lượng tiệm vàng đã phát triển nhiều; người Sài Gòn ít tiền nhàn rỗi hơn bởi họ có khuynh hướng có tiền thì bỏ tiền vào kinh doanh trung, dài hạn hơn là kinh doanh ngắn hạn.

Tầm nhìn thương hiệu

Bà Cao Thị Ngọc Dung - Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Công ty cổ phần PNJ: " Làm lãnh đạo là nhận lãnh sứ mạng tìm kiếm, kiến tạo những đỉnh cao mới"

- Thưa bà, thị trường vàng miếng thì đang "nóng", còn nữ trang thì sao? Bà đánh giá như thế nào về các thương hiệu nữ trang nội?

Thị trường nữ trang vẫn là thị trường hấp dẫn vì đối với Việt Nam và các nền kinh tế mới nổi thì ngành trang sức vẫn là một ngành mới. Khi nhu cầu nữ trang thế giới giảm trầm trọng từ 20-30% thì thị trường nữ trang của Việt Nam, Trung Quốc, Ấn Độ vẫn tăng. Cụ thể nhất là PNJ vẫn đạt tốc độ tăng trưởng cao trong nhiều năm qua.

PNJ đã nhìn thấy trước sự phát triển của ngành nữ trang nên từ khá sớm, chúng tôi đã mạnh dạn đầu tư máy móc, công nghệ, kiểu dáng, xây dựng thương hiệu nữ trang, hệ thống phân phối... Cho đến nay, PNJ vẫn chiếm thị phần lớn nhất trong ngành này. Và đương nhiên chúng tôi vẫn phải liên tục đổi mới, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Cũng phải nói rằng, những doanh nghiệp đi sau hưởng được nhiều thuận lợi hơn và tiếp tục khai thác thị trường. Tôi cho rằng thị trường là mở. Ai cũng có quyền tham gia sân chơi. Càng có nhiều thương hiệu nữ trang thì người tiêu dùng càng có nhiều lựa chọn hơn.

Xây dựng thương hiệu là một quá trình dài hạn. Nếu nhìn lại lịch sử của các thương hiệu có ảnh hưởng toàn cầu thì thấy họ đã phát triển hàng chục đến hàng trăm năm, do đó nếu chúng ta kiên trì và có hướng đi đúng thì Việt Nam cũng sẽ có những thương hiệu lớn, đáng tự hào và PNJ sẽ kiên trì phấn đấu theo hướng đó để xây dựng được thương hiệu trang sức mang tầm quốc tế.

- Bà đánh giá ngành nữ trang của Việt Nam so với Thái Lan hay các nước trong khu vực ra sao?

Công nghiệp nữ trang của mình còn có khoảng cách xa lắm so với Thái Lan. Họ có cả một ngành công nghiệp nữ trang và đã đi trước Việt Nam nhiều năm rồi. Họ được đầu tư bài bản và được nhà nước hỗ trợ để phát triển.

Ngành công nghiệp nữ trang cũng là một ngành rất đặc biệt. Các nước làm ăn với nhau dựa trên uy tín, mối lái, quen biết và có những "thông lệ" riêng. Chẳng hạn có năm PNJ chào hàng với một đối tác ở Dubai, nhưng rút cuộc không thể thực hiện được thương vụ vì họ đã quen làm ăn theo kiểu có người quen giới thiệu, chào hàng, chốt giá, chuyển hàng và trả tiền. Không có chuyện mở tín dụng thư gì ở đây cả. Làm kiểu đó, mình không dám.

Tiên phong lập đỉnh cao mới

Là nhà kinh doanh, có thể nói bà Dung là một trong số ít những CEO liên tục học hỏi từ thị trường. Bà là một trong những người lãnh đạo dám dùng "tư vấn ngoại" vào thời điểm năm 1995 (từ Hội đồng Vàng Thế giới). Năm 2006, bà là người tiên phong mời ông Richard Moore - Giám đốc sáng tạo của Công ty Richard Moore Asociate (Mỹ) về giúp PNJ xây dựng thương hiệu nữ trang cao cấp CAO. Bà còn là người tiên phong áp dụng ERP trong quản trị doanh nghiệp và liên tục học hỏi những kinh nghiệm quản trị mới...

- Về mặt quản trị, PNJ cũng là một trong những công ty tiên phong sử dụng ERP- một hệ thống quản trị doanh nghiệp bằng công nghệ thông tin. Đến thời điểm này, bà nhìn thấy việc ứng dụng ERP đã như mong muốn?

Năm 2006-2007, việc sản xuất, kinh doanh phát triển đến một mức độ rộng lớn, người quản lý phải có được những công cụ hiệu quả để xử lý thông tin và ra quyết định được dựa trên những số liệu đáng tin cậy. Chúng tôi đã mạnh dạn làm điều này dù tốn thời gian, tiền bạc và công sức nữa. Nói thành công thì cũng chưa hẳn, nhưng tạm thời chúng tôi có thể sử dụng cái gần giống như ERP để hệ thống hóa các công việc và xử lý thông tin cho kinh doanh một cách tốt nhất.

- Vậy kinh nghiệm của bà làm ERP là gì?

Phải có quyết tâm, kỷ luật và kiên trì. Không chỉ quyết tâm của lãnh đạo mà còn là quyết tâm của cả tập thể.

- Thưa bà, đứng trên quan điểm đầu tư, hiện nay PNJ đang tham gia góp vốn trong một số đơn vị, ngành nghề khác. Xin bà chia sẻ về các nguyên tắc đầu tư?

Ông bà mình nói "Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh". Với PNJ, ngành nữ trang, thời trang vẫn là cái lõi lớn nhất, mạnh nhất mà PNJ đeo đuổi lâu dài. Nhưng tôi cho rằng là nhà kinh doanh, ai cũng vậy, khi nhìn thấy cơ hội thì phải biết đón bắt thời cơ. Điều quan trọng là phải có chiến lược và chiến thuật. Phải biết thế mạnh của mình, biết được thời điểm, dự báo được thị trường và không quá sa đà vào quá nhiều thứ làm phân tán mất sức mạnh. Nhiều năm trước PNJ cũng đầu tư vào gas, kinh doanh xe máy, ngân hàng, địa ốc, năng lượng... Nhìn lại lịch sử phát triển của Công ty, nói thật là nếu chỉ có kinh doanh nữ trang, vàng thôi thì PNJ cũng không phát triển lớn mạnh như hôm nay. Quan trọng nhất của chuyện đầu tư kinh doanh là phải có một nền tảng vững vàng. Làm gì thì làm cũng phải đầu tư, phát triển năng lực lõi của mình. Phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng và một tầm nhìn xa.

- Phát triển trong nhiều lĩnh vực, vậy đâu là tài sản lớn nhất của PNJ?

Đến lúc này PNJ tự hào tài sản lớn nhất của mình chính là con người và tri thức. Chúng tôi đã nhận thấy phải xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa lẫn xây dựng nguồn lực thì doanh nghiệp mới vững mạnh.

- Cho đến thời điểm này bà có tìm được người kế thừa để gánh vác trách nhiệm, đeo đuổi trọng trách và dấn thân ở PNJ chưa?

Đương nhiên là có, nhưng cũng cần thêm thời gian, phải xây dựng một cơ chế để chuyển giao kinh nghiệm, kỹ năng và tạo điều kiện để những cán bộ chủ chốt của mình gánh vác dần trách nhiệm. Ở PNJ, tôi vẫn nói với những người cấp phó của mình là cứ mạnh dạn phản biện, đưa ra đề xuất, phương án giải quyết. Không có ai hoàn hảo. Tôi cũng có thể sai. Vì thế tôi cho phép cán bộ của tôi có thể sai đến 40%, để khi lên đến mình, sai sót còn 20% hoặc ít hơn nữa.

Cũng có tâm lý là trước đây vì mình muốn giải quyết mọi chuyện cho nhanh nên tất cả đều do mình quyết định. Nay, phải phân quyền và chuyển giao dần để đội ngũ kế thừa của PNJ tự tin và dám làm, dám chịu.

- Nếu nói như vậy, ngay lúc này, nếu giao hết mọi việc cho đội ngũ quản lý của PNJ để bà... nghỉ hưu chẳng hạn, bà có yên tâm?

Bài viết được thực hiện dưới sự phối hợp của chương trình "Giải thưởng Ernst & Young - Bản lĩnh Doanh nhân Lập nghiệp". Đây là giải thưởng uy tín quốc tế dành cho doanh nhân được tổ chức Ernst & Young sáng lập từ năm 1986, lần đầu tiên được Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) chủ trì và phối hợp với Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam đồng tổ chức tại Việt Nam năm 2011. NH Techcombank là nhà tài trợ chính cho giải thưởng này.

(Cười). Thật ra nếu giao quyền hết và nghỉ luôn, không ngó ngàng gì đến "đứa con" của mình thì chưa được. Tôi nghĩ là cũng cần thêm ít nhất vài năm nữa. Nhưng hiện tại, tôi vẫn có thể đi đâu đó trong vòng một tháng, không can dự gì vào hoạt động của công ty mà các bộ phận vẫn hoạt động nhịp nhàng.

- Cảm ơn bà đã trả lời thẳng thắn. Thật ra, mọi người vẫn nói bà may mắn có ngân hàng Đông Á sát cánh kề vai, có phu quân - ông  Trần Phương Bình - hỗ trợ rất nhiều. Bà nghĩ sao về điều này?

Chúng tôi vừa là vợ chồng, vừa là đồng nghiệp nên có nhiều điểm tương đồng có thể chia sẻ với nhau. Trong đời sống gia đình, anh ấy chia sẻ với tôi nhiều điều. Còn trong công việc, chúng tôi hiểu biết, tôn trọng lẫn nhau. Chúng tôi cũng là hai người bạn rất thân nên có thể phản biện cho nhau để tìm ra phương án khả thi và tối ưu nhất.

- Trong gần 25 năm kinh doanh, bà nghiệm ra điều gì là quan trọng nhất?

Làm kinh doanh là nhận lãnh sứ mạng tìm kiếm, kiến tạo những đỉnh cao mới. Ngay khi mình đứng ở đỉnh cao này thì từ trước đó đã phải để mắt tìm kiếm một đỉnh cao mới và lèo lái doanh nghiệp của mình trèo lên. Không phải đợi đến khi thị trường xuống mới đi tìm một thị trường khác. Phải liên tục tìm kiếm và chinh phục những đỉnh cao mới!

- Xin hỏi ông bà có định hướng cho hai người con của mình theo nghề của gia đình?

Chúng tôi đã cùng nhau xây dựng nên Công ty PNJ và Ngân hàng Đông Á, tuy nhiên chúng tôi chưa bao giờ có suy nghĩ đó là sự nghiệp của gia đình mình, mà là của công chúng. Do đó việc các con có đi theo con đường kinh doanh như bố mẹ hay không thì trong gia đình chúng tôi không đặt ra. Các con tôi luôn được khuyến khích chọn lựa ngành học và việc làm được yêu thích, cho đến giờ này chúng chưa định hướng vào kinh doanh. Nhưng nếu các con tôi chọn ngành kinh doanh và chọn PNJ hay Ngân hàng Đông Á để cống hiến thì đó cũng sẽ là niềm hạnh phúc của chúng tôi.

- Xin cảm ơn bà!

SÁCH DOANH TRÍ's Blog

Theo Doanh Nhân

Niềm đam mê có thể hủy hoại sự nghiệp của bạn?

Mọi doanh nghiệp đều muốn nhân viên của mình có niềm yêu thích say mê đối với công việc vì những nhân viên được truyền cảm hứng yêu nghề thì sẽ làm việc năng suất hơn, và niềm đam mê yêu thích có thể sẽ mang đến nguồn năng lượng cần thiết để làm tăng sự gắn bó với công việc dù cho có nhiều trở ngại, khó khăn. Trong thực tế, một số kiểu đam mê với công việc hết sức nguy hiểm và có hại.

Mọi doanh nghiệp đều muốn nhân viên của mình có niềm yêu thích say mê đối với công việc. Vì một lý do chính đáng đó là: những nhân viên được truyền cảm hứng yêu nghề thì sẽ làm việc năng suất hơn, và niềm đam mê yêu thích có thể sẽ mang đến nguồn năng lượng cần thiết để làm tăng sự gắn bó với công việc dù cho có nhiều trở ngại, khó khăn. Dường như niềm đam mê rõ ràng là điều luôn được ao ước, thì những nghiên cứu tâm lý gần đây lại đưa ra một nhận xét là không phải niềm đam mê công việc dưới tất cả các hình thức đều đem lại khả năng thích ứng tốt với mọi môi trường làm việc và giúp ích cho công việc. Trong thực tế, một số kiểu đam mê với công việc hết sức nguy hiểm và có hại.

Theo "Dạng thức kép của niềm đam mê" của Robert J.Vallerand, niềm đam mê công việc mang hai xu hướng đặc trưng đó là dung hòa và ám ảnh. Những người với niềm đam mê được dung hòa đến với công việc bởi công việc mang đến cho họ niềm vui thực sự. Họ có khả năng kiểm soát công việc, và công việc của họ luôn hài hòa với những hoạt động khác trong cuộc sống đời thường. Đồng thời, họ biết khi nào thì nên ngừng làm việc và sẵn sàng tạm ngừng công việc khi họ muốn tham gia hưởng thụ những thú vui khác hoặc biết dừng lại đúng lúc, bởi công việc nếu tiếp tục sẽ trở nên quá mạo hiểm. Kết quả là không xảy ra xung đột giữa công việc và những mảng hoạt động khác của cuộc sống. Ví dụ, khi họ đang dành thời gian thư giãn đi nghe hòa nhạc hoặc chơi đùa với con cái, họ sẽ tạm thời không nghĩ đến công việc. Và họ không cảm thấy tội lỗi khi họ không làm việc. Những phiếu câu hỏi điều tra niềm đam mê công việc được dung hòa nhận được những câu trả lời: "Công việc này cho tôi cơ hội phát huy những phẩm chất riêng biệt của bản thân mình mà tôi rất thích.", "Công việc này hài hòa với những hoạt động khác trong cuộc sống của tôi.", và "Đối với tôi, tôi vẫn có thể kiểm soát được niềm đam mê dành cho công việc của mình."

Niềm đam mê công việc một cách ám ảnh là một câu chuyện hoàn toàn khác. Giống như mọi người với niềm đam mê được dung hòa, những người với niềm đam mê ám ảnh cho rằng công việc của họ tượng trưng cho niềm đam mê đối với họ, và coi công việc có một giá trị rất lớn. Một sự khác biệt điển hình với niềm đam mê được dung hòa đó là họ cảm thấy một sự thúc giục phải luôn làm việc mà không thể cưỡng lại được. Kết quả là, họ cảm thấy không thể làm cân bằng hài hòa giữa niềm đam mê dành cho công việc và những hoạt động khác trong cuộc sống thường nhật. Những phiếu câu hỏi điều tra về niềm đam mê ám ảnh nhận được những câu trả lời: "Sự thúc giục rất mạnh mẽ. Tôi không thể tách mình ra khỏi công việc này." Và "Tâm trạng của tôi luôn phụ thuộc vào việc tôi có thể hoàn thành công việc này hay không."

Cả hai dạng của niềm đam mê gắn với những kết quả khác nhau. Niềm đam mê được dung hòa mang lại cho chúng ta một thể chất tốt hơn, một tâm lý thoải mái, lòng tự trọng, những cảm xúc tích cực, sự sáng tạo, sự tập trung, sự sáng khoải, sự hài lòng với công việc, và đem lại sự cân bằng hài hòa với các hoạt động khác trong cuộc sống. Những ảnh hưởng này sẽ tràn sang cả những lĩnh vực khác. Bởi vì con người với niềm đam mê hài hòa có thể chủ động rời khỏi công việc và dành thời gian trải nghiệm những phần khác của cuộc sống, họ luôn luôn thấy những ảnh hưởng tích cực.

Trái lại, những người với đam mê ám ảnh cho thấy mức độ chịu những ảnh hưởng tiêu cực qua thời gian cao hơn và thể hiện những biểu hiện kém thích ứng. Họ thấy mức độ chịu những ảnh hưởng tiêu cực trong và sau khi làm việc rất cao; họ khó có thể ngừng nghĩ đến công việc của mình và họ sẽ rất thất vọng khi họ không được làm việc. Họ cũng sẽ khăng khăng làm cho dù việc đó rất mạo hiểm (giống như một con bạc chơi thâu đêm suốt sáng. Một lý do giải thích cho điều này đó là công việc đã trở thành một phần rất lớn của sự tự ý thức về bản thân. Để bảo vệ chính mình, đôi khi họ phải thể hiện ra bên ngoài những hành động tự vệ ví dụ như sự hung hăng, đặc biệt khi chỗ đứng của họ bị đe dọa. Những người với niềm đam mê công việc một cách ảm ảnh thì thường có những hình ảnh tiêu cực về bản thân, dễ dàng gắn hai từ "bản thân" và "khó ưa" với nhau hơn là những người với có mức độ đam mê ám ảnh thấp hơn. Điều này cho thấy sự kiên trì theo đuổi công việc của họ không phải xuất phát từ niềm vui ham thích bên trong mà là từ cái tôi không ổn định.

Những sự khác biệt này sẽ có những tác động nhất định dẫn đến tình trạng kiệt sức do làm việc quá nhiều. Một nghiên cứu gần đây điều tra tình trạng kiệt sức (dựa trên đo tình trạng kiệt sức về mặt cảm xúc) của hai ví dụ tiêu biểu của các y tá trong suốt sáu tháng, ở hai quốc gia khác nhau. Niềm đam mê công việc một cách ám ảnh đã gia tăng khả năng kiệt sức; trong khi đó, niềm đam mê hài hòa giúp bảo vệ chống lại tình trạng kiệt sức. Những nhà nghiên cứu đã xác minh một vài yếu tố quan trọng để giải thích mối liên quan này. Niềm đam mê công việc ám ảnh thường đi cùng với mức độ xung đột với những nhiệm vụ khác trong cuộc sống cao hơn và thường không bao giờ đạt được sự thỏa mãn với công việc. Trong khi đó, niềm đam mê công việc hài hòa gắn với mức độ xung đột thấp hơn, và sự hài lòng với công việc cao hơn. Quan trọng là, những ảnh hưởng này sẽ còn tiếp tục thậm chí sau khi đã kiểm soát thành công số giờ làm việc. Những người với niềm đam mê công việc hài hòa luôn làm việc với tinh thần thoải mái và sẵn sàng giải quyết những vấn đề mới, trong khi những người với niềm đam mê công việc ám ảnh luôn chịu nguy cơ bị kiệt sức rất cao.

Tuy nhiên, chẳng phải sự kiên trì theo đuổi công việc là một điều tốt hay sao? Rất nhiều kiệt tác đã ra đời nhờ sự tập trung đầy ám ảnh vào công việc đến mức quên tất cả mọi thứ xung quanh. Nghiên cứu đã cho rằng đây có thể là một bí ẩn. Phân biệt giữ hai dạng kiên trì theo đuổi công việc một cách linh hoạt và kiên trì một cách cứng nhắc là rất quan trọng. Những người với niềm đam mê công việc ám ảnh, kiên trì làm việc một cách cứng nhắc thậm chí khi việc làm đó không còn đáng để mình bỏ công sức ra làm. Những người với niềm đam mê công việc được dung hòa thì thường nhạy bén hơn và chắc chắn cuối cùng sẽ thành công. Điều này giải thích tại sao rất nhiều thần đồng sau khi lớn lên đã dần dần thất bại dù chúng cũng rất tài năng. Chúng ta càng tự gắn mình một cách mất trí vào công việc, chúng ta càng có nguy cơ cao bị rơi vào tình trạng đuối sức.

Tóm lại, loại đam mê công việc một cách ám ảnh có rất nhiều vấn đề. Không chỉ ảnh hưởng công việc, mà còn ảnh hưởng nhiều mặt khác của cuộc sống. Bạn đang sở hữu loại đam mê nào? Bạn đã đạt được sự thỏa mãn thực sự từ công việc chưa hay có phải bạn cảm thấy như thể bạn đang làm việc là để chứng minh một điều gì đó cho người khác? Bạn có cảm thấy một nhu cầu bức thiết là phải làm việc không hay bạn có dễ dàng tạm ngưng công việc và hưởng những thú vui khác của cuộc sống không? Những câu hỏi đặt ra đối với những vị giám đốc đó là: Loại đam mê nào mà bạn đang ra sức lấy đi từ những nhân viên của mình? Đừng để bị đánh lừa bởi những nhân viên quá chăm chỉ. Bởi một vài trong số họ đang sắp rơi vào tình trạng kiệt sức.

 SÁCH DOANH TRÍ's Blog

(Theo HBR)

Bài học từ chiến lược giá của Coca cola

30 năm trước, giá một chai Coca cola 2 lít đã có lúc chỉ 88 xu. Hiện thời, giá 1 chai Coca như thế vẫn dưới 1USD. Có rất nhiều điều đáng nói về sức mạnh trong chiến lược giá của Coca Cola.

Bài viết của Rafi Mohammed, nhà tư vấn chiến lược giá và tác giả cuốn "1% lợi nhuận: Những công ty thành công đã sử dụng chiến lược giá để mang về lợi nhuận và phát triển như thế nào".
Ngay từ khi còn là một đứa trẻ lớn lên ở Cincinnati, tôi đã quan tâm đến giá cả. Tôi nhớ trong buổi khai trương một siêu thị mới vào đầu năm 1980: một chai Coca-Cola 2 lít đã được bán giảm giá còn 88 xu. "Ôi, giá đó thật là rẻ". Tôi nhớ mình đã nghĩ như vậy.
30 năm sau, giá bán giảm giá cho chai Coca-Cola 2 lít vẫn còn dưới 1 USD. Chỉ mới gần đây, một siêu thị tại thành phố tôi đang sinh sống ở Boston đã bán giảm giá chai Coca-cola cũng chỉ 88 xu. Có rất nhiều điều đáng nói về sức mạnh của giá cả...
Không có gì đáng ngạc nhiên khi vào đầu mùa hè này, các nhà phân tích khẳng định: "100% trong những câu hỏi" họ nhận đuợc từ các nhà đầu tư Coca-Cola là về chiến lược giá cả của Mỹ. Đặc biệt là câu hỏi:  Tại sao công ty không thể hoặc không muốn bán với giá cao hơn.
Mặc dù bán với giá thấp tại Mỹ, lợi nhuận của Coca-Cola vẫn tăng nhờ việc đều đặn tăng doanh số bán hàng. Kết quả tài chính quý 2 năm gần của Coca-Cola cho thấy khối lượng tăng trưởng đạt 7,5% tại châu Âu, và doanh số bán hàng của sản phẩm tôi yêu thích - Coke Zero - tăng vọt lên tới 15%.
Coca Cola là công ty sản xất nước giải khát số một tại Mỹ, với thị phần chiếm tới 17%. Năm ngoái, Beverage Digest báo cáo rằng: Diet Coke (chiếm thị phần 9,9%) vượt qua Pepsi (thị phần 9,5%) để trở thành thương hiệu số 2 của ngành công nghiệp này. Các bạn có nhớ các đoạn quảng cáo nổi tiếng "Thách Thức Pepsi" trong đó Pepsi đã tự tin khuyến khích người tiêu dùng thử cả hai sản phẩm Pepsi và Coca-Cola truớc khi đưa ra quyết định mua hàng không? Vâng, mọi người đã nói rằng: Coca-Cola là người chiến thắng hoàn toàn.

Khi bước vào bất kì một cửa hàng bán lẻ nào, bạn sẽ thấy các sản phẩm Coca-Cola và Pepsi có giá hoàn toàn giống nhau. Duy trì mức giá tương đương là một chiến lược an toàn. Tuy nhiên, an toàn không nhất thiết là điều mà các nhà đầu tư của Coca-Cola mong muốn. Đó là lý do vì sao tôi nghĩ rằng Coca-Cola nên nâng giá sản phẩm của mình cao hơn. Ít nhất thì hãng này nên tăng giá của các sản phẩm có sự khác biệt so với Pepsi như:  Dr. Pepper, Zero và Sprite.
Tương tự đối với Pepsi, vì sản phẩm đồ uống nhẹ Mountain Dew (chiếm 6,8% thị phần) là sản phẩm khác biệt, nên có lẽ cũng có cơ hội tăng giá sản phẩm. Trong ngành đồ uống nhẹ cũng như các thị trường khác, các công ty có sự đổi mới trong sản phẩm nên đòi hỏi giá cao hơn.
Tuy nhiên, điều đó chỉ đúng ở cấp độ bán lẻ. Tôi không tán thành những chiến lược lâu dài như vậy cho các sản phẩm Coca-Cola tại những hệ thống bán nước ngọt với số lượng lớn, ví dụ ở tại các nhà hàng bán đồ ăn nhanh.
Tại sao vậy? Trong hệ thống bán nước ngọt với số lượng lớn, Coke và Pepsi là những sản phẩm phụ có thể thay thế lẫn nhau, những người mua như các hệ thống nhà hàng sẽ mua hàng tùy vào giá cả, bởi vì họ biết rất ít người sẽ thay đổi sở thích của mình chỉ vì một cửa hàng chuyển từ Coca-Cola sang Pepsi. Những sản phầm đồ ăn khác biệt mới là thứ quan trọng cho bữa tối, chứ không phải nhà cung cấp nước ngọt.
Đối với Coca-Cola, tình trạng này giống như một vấn đề quản lý hóc búa: Sản phẩm của họ chỉ là sản phẩm thông thường ở thị trường này, nhưng lại là sản phẩm quan trọng  ở thị trường khác. Tình trạng này không chỉ riêng Coca-Cola mới gặp phải. Hầu hết các sản phẩm đều có cơ hội định giá  khác nhau tùy thuộc vào các kênh bán hàng và vị trí địa lý. Chìa khóa để định giá tốt hơn chính là nắm lấy và tận dụng những điểm đặc trưng của các thị trường này. Và trong khi các nhà điều hành có thể dễ dàng nhận ra và khai thác lợi thế "Giá cao hơn sẽ mang lại lợi nhuận nhiều hơn", mặt trái của vấn để lại càng nhiều thách thức.
Các công ty có xu hướng tự hào về lợi nhuận biên của mình như là một dấu hiệu chứng minh "Chúng tôi tốt hơn", nhưng cho dù điều đó là đúng, thì vẫn có một vài thị truờng mà bạn không thể đòi hỏi giá cao được. Lời khuyên của tôi là hãy dẹp bỏ niềm tự nào đó sang một bên. Hãy hạ thấp lợi nhuận biên ở những thị trường mà sản phẩm của mình chỉ là phụ và hưởng lợi nhuận và tăng trưởng trên tổng doanh số. Lợi nhuận tổng đánh bại niềm tự hào về lợi nhuận biên.
Nếu một thương hiệu như Coca-Cola tăng giá sản phẩm của mình cao hơn một chút so với Pepsi thì bạn có chuyển đổi sản phẩm ưa thích không? Coca-Cola có nên bán giá cao tại các hệ thống bán lẻ không? Trong trường hợp nào bạn sẽ coi sản phẩm (hoặc dịch vụ) như là sản phẩm chính hay sản phẩm phụ? Tôi rất mong muốn được nghe ý kiến của các bạn.

SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Vef)

Nước Anh đang tìm Bill Gates của riêng mình

Nước Anh là một trong những nền kinh tế lớn của thế giới, nhưng Anh cần phải cạnh tranh với Mỹ, nước dẫn đầu trong lĩnh vực công nghệ. Anh không thể tạo ra gã khổng lồ công nghệ nhưng họ đang cố gắng đi tìm.

"Bill Gates của nước Anh" học khoa học máy tính ở Cambridge - bỏ học giữa chừng để theo đuổi sự nghiệp của mình ở gần Silicon Fen. Sau đó, ông bắt đầu xây dựng công ty riêng có trụ sở tại Silicon Roundabout, một trung tâm công nghệ cao mới ở phía đông London. Được thành phố ủng hộ về mặt tài chính, ông đã chống được sự thôn tính của các công ty nước ngoài, cuối cùng cổ phiếu của công ty ông đã được niêm yết trên sàn chứng khoán London.
Đó là một tiểu sử tưởng tượng cần được bổ sung vào lịch sử nước Anh. Những nhà cải cách công nghiệp của thế kỷ 18 không chú trọng đầu tư vào lĩnh vực kỹ thuật số mà chỉ quan tâm đến những ngành công nghiệp thương mại. Những phát minh công nghệ mới của nước Anh đều trong lĩnh vực dược phẩm và công nghệ sinh học mà không có sáng kiến mang tính cạnh tranh nào dành cho lĩnh vực kỹ thuật số. Chính phủ của ông Cameron nên suy nghĩ về thất bại này và tìm hiểu những lý do của nó. May mắn cho họ, những điều luật của vương quốc này và Châu Âu cũng khiến các doanh nghiệp dễ chịu.
Một nước Anh kỹ thuật số
Nước Anh là một trong những nền kinh tế lớn của thế giới. Các nhà nghiên cứu của nước này đã phát minh ra website và máy tính. Đất nước có tiếng Anh -  ngôn ngữ thế giới giúp nó gắn kết với Thung lũng Silicon, California các trường đại học công nghệ cao của Ấn Độ. Các khu công nghiệp công nghệ cao phát triển mạnh ở Bristol, London và nhiều nơi khác. Nhưng Anh cần phải cạnh tranh với Mỹ, nước dẫn đầu trong lĩnh vực công nghệ.
Tuy nhiên, nước Anh có khá ít công ty công nghệ lớn và không có công ty khổng lồ nào. Cụ thể là nước Anh hầu như không tồn tại những công ty "nền tảng" như Microsoft, Google hay Facebook, để sản xuất ra những dịch vụ hay phần mềm công nghệ mà các doanh nghiệp khác phải dựa vào những ứng dụng của chúng. Nước Anh có Autonomy, một phần mềm tìm kiếm chuyên nghiệp, và ARM thiết kế mạch vi xử lý cho iPhones của hãng Apple. Cả hai công ty đều dẫn đầu trong lĩnh vực của họ nhưng họ đều không phải là những người khổng lồ. Bất lợi hơn, họ là hai hãng công nghệ duy nhất lọt vào danh sách FTSE-100.

Hiển nhiên, những ý tưởng và những con người độc lập chính là chìa khóa, nhưng có ba vấn đề đối với lĩnh vực công nghệ kỹ thuật cao mà chính phủ Anh cần phải cải thiện. Một là sự vắng mặt của các thị trường lớn và tính đồng đều giống như các công ty công nghệ của Mỹ. Hai là vấn đề thiếu hụt vốn cho các công ty mới khởi nghiệp và những công ty đang phát triển. Cuối cùng là việc thiếu các doanh nhân tài năng, có chuyên môn công nghệ và nhạy bén trong kinh doanh.
Bạn thật sai lầm khi nghĩ rằng các công ty công nghệ cao không cần quan tâm nhiều đến địa lý và khoảng cách.  Đối với các công ty Mỹ, một thị trường nội địa với 300 triệu người nói tiếng Anh là một lợi thế lớn. Thông tin liên lạc dễ dàng xuyên Đại Tây Dương giúp các doanh nghiệp Anh xâm chiếm thị trường, nhưng họ cũng khuyến khích các công ty Mỹ nắm bắt lấy những công ty Anh đầy hứa hẹn. Châu Âu đang bị chia rẽ không chỉ bởi vì đa ngôn ngữ mà còn do thiếu một môi trường kinh doanh thuận lợi trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm cả những công ty kỹ thuật số, vì vậy các công ty công nghệ cao của Anh vẫn còn phải vượt qua những rào cản pháp lý, sự quan liêu và các rào cản về môi trường kinh doanh khác để phát triển trên thị trường EU. Những công ty kỹ thuật số có thể được hưởng lợi từ thị trường riêng lẻ như các công ty điện thoại di động điển hình như Nokia và Vodafone. Việc thực hiện đúng đắn những chỉ thị về tự do hóa thị trường dịch vụ được thông qua vào năm 2006 sẽ là một khởi đầu tốt đẹp.
Thiếu ý tưởng và khả năng kinh doanh
Khi nói đến tài chính, Anh không chỉ thua Thung Lũng Silicon, nơi mà nhiều chủ doanh nghiệp xem việc đầu tư vào thế hệ tương lai như là một trách nhiệm. Năm 2010, các công ty công nghệ cao ở Israel đã thu hút được 1,3 tỷ USD vốn liên doanh, gần gấp đôi so với ở Anh, một nền kinh tế lớn gấp 10 lần nó. George Osborne, bộ trưởng Bộ Tài chính Anh, đã có những cải thiện tiến bộ trong chính sách thu hút đầu tư bằng việc tăng thuế đối với một số nhà đầu tư trong giai đoạn đầu sau đó lại giảm trong thời gian tiêp theo.
Như vậy, một khi các nhà đầu tư, đầu cơ đầu tư vào thị trường thì họ sẽ tiếp tục đầu tư trong giai đoạn sau. Thiết lập một hệ thống tạo điều kiện cho việc đầu tư như vậy thì việc kiểm soát các doanh nghiệp chốn thuế sẽ khó khăn hơn nhưng không phải là không thể. Điều này cũng sẽ giúp doanh nhân Anh nghĩ về những cái lớn hơn.
Nước Anh đang rất phiền lòng khi họ thiếu những ý tưởng táo bạo trong kinh doanh: người Anh rất thành công trong việc sáng tạo ý tưởng nhưng lại thất bại trước những người Mỹ đầy tham vọng khi thực hiện những ý tưởng đó. Có một bức tranh biếm họa nói lên sự thật là các sinh viên trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật sẽ rất thành công nếu như trong kinh doanh họ cũng thông minh như trong nghiên cứu (cần lưu ý rằng các trường đại học Anh tốt nhất không khuyến khích sinh viên kiếm tiền trong khi họ học, trong khi đó làm thêm đối với sinh viên Mỹ là bắt buộc).
Ai sẽ là Bill Gates tương lai?
Chính phủ nên nới lỏng chính sách để ủng hộ sự liên kết giữa các doanh nghiệp bản địa với người nước ngoài cũng như việc thừa nhận những con người có tay nghề và khả năng kinh doanh.  Đằng sau những sai lầm của việc cắt giảm dân nhập cư, chính phủ vẫn có những chính sách ưu tiên để mở đường cho các doanh nhân.
Vấn đề là không thể biết được người nhập cư nào sẽ là thiên tài trong tương lai: Sergey Brin đã di cư từ Nga sang Mỹ với gia đình khi mới lên 6, rõ ràng là khi đó không ai có thể biết được ông sẽ là người sáng lâp Google ngày nay. Anh cắt giảm số lượng sinh viên nước ngoài nhưng lại có những cải biến trong chính sách nhập cư.. London là một nam châm đối thu hút sự sáng tạo ở khắp mọi nơi.
Ông Cameron đã bắt đầu quan tâm lĩnh vực công nghiệp công nghệ cao, coi đó là mục tiêu cho sự tăng trưởng trong thời gian tới và cũng là một cách để giúp nền kinh tế nước này không bị phụ thuộc vào bên ngoài. Nếu sự tưởng tượng về siêu sao công nghệ làm thay đổi nền kinh tế Anh là thực thì thật đáng tiếc khi nước Anh để Bill Gates của mình quay lưng lại với nó ngay tại biên giới hoặc rời bỏ nước này theo cách của riêng mình để tìm đến một môi trường nơi tài năng dễ dàng được bộc lộ và được trân trọng hơn.

SÁCH DOANH TRÍ's Blog
(Theo Vef)